Culture d'entreprise
La culture d'entreprise est un ensemble de connaissances, de valeurs et de comportements qui facilitent le fonctionnement d’une entreprise en étant partagé par la plupart de ses membres[1].
Cet article peut contenir un travail inédit ou des déclarations non vérifiées ().
Selon Elliot Jacques cet ensemble doit être appris et admis de façon le plus souvent implicite par les nouveaux membres pour qu'ils soient acceptés dans l'entreprise.
« La culture caractérise l'entreprise et la distingue des autres, dans son apparence et, surtout, dans ses façons de réagir aux situations courantes de la vie de l'entreprise »[2].
La culture d’entreprise a cette étrange qualité d’être la chose la plus partagée et la moins formalisée. Dans le monde de la formalisation, l’informel nous échappe alors qu’il constitue la vraie différenciation d’avec les concurrents.
Les composantes de la culture d'entreprise
modifierDe nombreuses composantes sont identifiables, citons par exemple :
- histoire de l'entreprise (personnalités importantes, fondateurs, évolution des produits…) ;
- rites ;
- contexte culturel initial (professionnel ou national) ;
- symboles ;
- structures de pouvoir ;
- héros ;
- valeurs (implicites ou explicites) ;
- croyances collectives ;
- mythes (ex : entreprise fondée dans un grand magasin démarré dans un parapluie des bords de Seine, etc.) ;
- codes vestimentaires ;
- langage précis ;
- méthodes de travail ;
- habitudes socio-culturelles ;
- espaces et lieux de référence (siège, lieu fondateur…)
- …
Ces composantes ne sont bien sûr pas uniques et la liste doit être adaptée à l'entreprise étudiée, au cas par cas et sont différentes selon le pays où l'entreprise se situe avec ses mœurs et son rapport au travail. Les modèles culturels sont aussi nombreux et variés que le sont les entreprises, tant l'abondance des éléments constitutifs de la culture permet des combinaisons différentes.
Les symboles et les rites
modifierLes symboles sont des signes d'identification, d'appartenance ou de différenciation à l'intérieur ou vers l'extérieur de l'entreprise. Comme exemples, on peut citer les logos et les tenues vestimentaires. Les rites sont des pratiques collectives répétitives visant à renforcer le sentiment d'appartenance à l'entreprise[3]. Comme exemples, on peut citer les réunions périodiques et les célébrations d'événements[4].
Comment s'établit une culture d'entreprise
modifierLes déterminants de la culture d'entreprise sont à la fois les cultures des régions et pays où l'entreprise est implantée, ainsi que les composantes culturelles propres au métier de l'entreprise. Mais aussi son histoire (succès et échecs déterminants), ainsi que le système de valeurs mis en place par le fondateur et les différents dirigeants successifs, les stratégies suivies par l'entreprise au fur et à mesure de son développement.
La culture, c'est ce qui fait que chaque organisation est unique. Deux entreprises peuvent suivre la même stratégie, avoir les mêmes structures, recourir aux mêmes techniques de gestion, elles ont néanmoins leur propre culture. Le manager doit prendre en considération dans ses décisions ce qui apparaît plus comme une réalité contraignante sur le plan organisationnel qu'un objet de management à part entière[5].
La culture de l'entreprise permet de maintenir une cohésion, elle unit le personnel autour du nom, des produits, des services, des clients, de l'image de marque. Elle peut donc devenir un facteur de performance en rassemblant le personnel, en le motivant[6],[7].
La culture d'entreprise peut également avoir un rôle dans le recrutement, en permettant aux futurs salariés de se reconnaître dans ce que l'entreprise présente comme son identité.
Elle a également un rôle important à jouer dans l'assimilation des nouveaux embauchés[8], rôle particulièrement critique dans le cas de sociétés en forte croissance. En donnant à chacun une référence commune, la culture d'entreprise peut être rappelée pour éviter ou apaiser des tensions au sein de l'entreprise.
La culture contribue ainsi à donner du sens à la vie de l’organisation en fournissant à ses membres des repères partagés. Valeurs, symboles, pratiques et représentations constituent des points de référence à partir desquels le collectif interprète les situations, les événements et les transformations qu’il rencontre[9].
Cependant, la culture d'entreprise n'est pas qu'une source de cohésion : elle apporte aussi une contribution primordiale aux fonctionnements techniques, à travers les multiples occasions de bien -ou de mal- assurer la coordination des activités au sein de l'organisation. La culture d'entreprise, en spécifiant, ne serait-ce qu'implicitement, certains comportements et références communs, contribue considérablement à standardiser ces comportements et à faciliter le traitement des imprévus. En posant des valeurs et des représentations communes, elle facilite aussi la compréhension à demi-mot, donc l'ajustement mutuel (cf. les modes de coordination d'Henry Mintzberg).
Culture et transformations organisationnelles
modifierLa culture organisationnelle n’est pas seulement un ensemble stable de valeurs ou de pratiques. Elle se construit et évolue au cours du temps sous l’effet de l’histoire de l’organisation, de son environnement, de ses dirigeants et des interactions entre ses membres. Les recherches contemporaines soulignent ainsi que création, maintien et transformation de la culture constituent des processus liés, qui peuvent être intentionnels mais également émerger de changements internes ou externes[10],[11].
Les transformations organisationnelles peuvent ainsi modifier des pratiques, des normes et des représentations collectives sans nécessairement entraîner une rupture complète avec la culture antérieure. Les travaux consacrés aux relations entre culture et identité organisationnelle montrent notamment que l’évolution culturelle peut combiner l’introduction de nouveaux éléments et la continuité de certains repères permettant aux membres de reconnaître l’organisation à travers ses transformations[12].
Cette relation entre continuité et changement explique également pourquoi la culture peut à la fois soutenir une transformation et entrer en tension avec elle. Une évolution perçue comme incompatible avec certains repères collectifs peut susciter des difficultés d’appropriation, tandis que d’autres changements peuvent progressivement être intégrés aux pratiques et aux significations partagées[13],[12],[14].
Les limites de la culture d'entreprise
modifierSi la culture d'entreprise joue un rôle important, elle peut présenter des côtés négatifs lorsqu'elle est trop pesante et freine certains changements de pratique professionnelle, devenus indispensables, du fait d'une évolution technologique par exemple,
C'est aussi le cas d'une culture d'entreprise forte qui viendrait en contradiction avec certaines évolutions stratégiques décidées par les dirigeants, comme une fusion ou une internationalisation ou même une diversification[15].
Dans le cas de fusion entre deux entreprises dont les cultures sont très différentes, il arrive que les tensions et les problèmes générés par le choc de cultures freinent le rapprochement et, au pire, conduise à un échec de ce rapprochement[16]. Dans les fusions internationales, le risque est amplifié par les différences interculturelles[17].
Le projet d'entreprise
modifierC'est un document qui précise les objectifs généraux, les valeurs, la philosophie de l'entreprise[18] tout en affirmant son identité. Le projet est destiné au personnel et a pour ambition de le motiver, d'assurer sa cohésion et à terme de développer l'entreprise.
Son élaboration est donc fortement influencée par la direction mais elle doit également s'appuyer sur une consultation efficace du personnel afin que le projet garde sa crédibilité. Le projet est imprégné de la culture d'entreprise mais il peut également être un outil pour la faire évoluer, en accompagnant un changement de stratégie par exemple[19].
Notes et références
modifier- ↑ (en) Jennifer A. Chatman et Charles A. O’Reilly, « Paradigm lost: Reinvigorating the study of organizational culture », Research in Organizational Behavior, vol. 36, , p. 199–224 (DOI 10.1016/j.riob.2016.11.004, lire en ligne, consulté le )
- ↑ Maurice Thévenet, La culture d'entreprise, Paris, Presses universitaires de France, 1993
- ↑ (en) Harrison M. Trice et Janice M. Beyer, « Studying Organizational Cultures Through Rites and Ceremonials », Academy of Management Review, vol. 9, no 4, , p. 653–669 (ISSN 0363-7425 et 1930-3807, DOI 10.5465/amr.1984.4277391, lire en ligne, consulté le )
- ↑ Économie d'entreprise, BTS, M. Darbelet, Plein Pot, Mémo, Foucher, 1996
- ↑ Olivier Meier, Management interculturel, 7e éd., Dunod 2019 et Culture d'entreprise, Dictionnaire FNEGE Medias.
- ↑ Philippe Bernoux, La sociologie des organisations, Ed. Points, 2014
- ↑ (en) Chad A. Hartnell, Amy Yi Ou et Angelo Kinicki, « Organizational culture and organizational effectiveness: A meta-analytic investigation of the competing values framework's theoretical suppositions. », Journal of Applied Psychology, vol. 96, no 4, , p. 677–694 (ISSN 1939-1854 et 0021-9010, DOI 10.1037/a0021987, lire en ligne, consulté le )
- ↑ (en) C. A. O'Reilly, J. Chatman et D. F. Caldwell, « PEOPLE AND ORGANIZATIONAL CULTURE: A PROFILE COMPARISON APPROACH TO ASSESSING PERSON-ORGANIZATION FIT. », Academy of Management Journal, vol. 34, no 3, , p. 487–516 (ISSN 0001-4273 et 1948-0989, DOI 10.2307/256404, lire en ligne, consulté le )
- ↑ (en) Mary Jo Hatch, « The Dynamics of Organizational Culture », Academy of Management Review, vol. 18, no 4, , p. 657–693 (ISSN 0363-7425 et 1930-3807, DOI 10.5465/amr.1993.9402210154, lire en ligne, consulté le )
- ↑ (en) Yeun Joon Kim, Soo Min Toh et Sooyun Baik, « Culture Creation and Change: Making Sense of the Past to Inform Future Research Agendas », Journal of Management, vol. 48, no 6, , p. 1503–1547 (ISSN 0149-2063 et 1557-1211, DOI 10.1177/01492063221081031, lire en ligne, consulté le )
- ↑ (en) Benjamin Schneider, Mark G. Ehrhart et William H. Macey, « Organizational Climate and Culture: History, Current Status, Integration, and Change », Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, vol. 13, no 1, , p. 309–335 (ISSN 2327-0608 et 2327-0616, DOI 10.1146/annurev-orgpsych-020924-070545, lire en ligne, consulté le )
- 1 2 (en) Davide Ravasi et Majken Schultz, « Organizational Identity and Culture Change », dans The Oxford Handbook of Organizational Change and Innovation, Oxford University Press, , 106–130 p. (ISBN 978-0-19-884597-3, DOI 10.1093/oxfordhb/9780198845973.013.5, lire en ligne)
- ↑ (en) Merlijn Venus, Daan Stam et Daan van Knippenberg, « Visions of Change as Visions of Continuity », Academy of Management Journal, vol. 62, no 3, , p. 667–690 (ISSN 0001-4273 et 1948-0989, DOI 10.5465/amj.2015.1196, lire en ligne, consulté le )
- ↑ Patrice Fornalik, La résistance au changement n'existe pas ! 5 boussoles pour ENFIN vivre sereinement le changement, (ISBN 978-2-9597628-0-2)
- ↑ (en) Jesper B. Sørensen, « The Strength of Corporate Culture and the Reliability of Firm Performance », Administrative Science Quarterly, vol. 47, no 1, , p. 70–91 (ISSN 0001-8392 et 1930-3815, DOI 10.2307/3094891, lire en ligne, consulté le )
- ↑ Mary Dupont-Madinier, « La compatibilité culturelle, encore trop souvent absente de l’évaluation des opérations de fusions & acquisitions », Les Échos, 16 mai 2018 (en ligne).
- ↑ Yvan Barel, « Fusions-acquisitions internationales : le choc des cultures », Revue des sciences de gestion, no 218, 2016-2, p. 53-60 (en ligne).
- ↑ « Culture d’entreprise : coup de com’ ou véritable enjeu ? », Le blog, (lire en ligne, consulté le )
- ↑ Gilles Bressy & Christian Konkuyt, Management et économie des entreprises, Ed Dalloz SIREY, 2014, Ch5
Voir aussi
modifierBibliographie
modifier- Charles Hampden-Turner, La Culture d'entreprise. Des cercles vicieux aux cercles vertueux, traduit de l'anglais par Paul Chemla, Paris, Seuil, 1992, 336 p.
Articles connexes
modifierLiens externes
modifier- Ressource relative à la santé :
- Notices dans des dictionnaires ou encyclopédies généralistes :
