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Le groupe de codéveloppement professionnel : définition et objectifs

Un groupe de codéveloppement, c’est un groupe de 5 à 8 personnes qui veulent améliorer leur pratique professionnelle, quelle qu’elle soit, et qui s’entraident dans ce sens parce qu’elles croient pouvoir apprendre les unes des autres (apprentissage par les pairs et non seulement par les experts). La réflexion effectuée, individuellement et en groupe, est favorisée par un exercice structuré de consultation qui porte sur des situations vécues actuellement par les participants. Les séances de codéveloppement apportent des pistes de solution et d’action, des apprentissages et des nouvelles perspectives qui facilitent le développement de tous les membres d’un groupe.

Selon les auteurs Payette et Champgne (1997), « le groupe constitue une communauté d’apprentissage qui partage les mêmes buts et qui s’entend sur la méthode : étude attentive d’une situation vécue par un participant, partage de savoirs pratiques, surtout, et de connaissances théoriques au besoin (p.7) ».

Les participants à un groupe de codéveloppement poursuivent simultanément un double but et développent deux attitudes fondamentales : améliorer leur propre pratique professionnelle (attitude d’apprentissage : tourner les situations en occasions d’apprentissage) et contribuer à l’amélioration de la pratique des autres (attitude pédagogique : aider l’autre à apprendre à partir de ce qu’il vit). Au fil des rencontres, « l’un après l’autre, les participants prennent le rôle de client pour exposer l’aspect de leur pratique qu’ils veulent améliorer, pendant que les autres agissent comme consultants pour aider ce client à enrichir sa compréhension (penser et ressentir) et sa capacité d’action » (Payette, 2001, p. 19-20).

Les six éléments essentiels au groupe de codéveloppement professionnel et les principes directeurs

Selon les auteurs Adrien Payette et Claude Champagne, le groupe de codéveloppement comprend six éléments essentiels :

1. des praticiens, motivés à améliorer leur pratique professionnelle,
2. qui s’engagent activement à travailler en petit groupe dans un climat de confiance fondé sur la confidentialité,
3. avec un animateur compétent qui sera le gardien de l’approche et mettra en place les conditions facilitantes,
4. sur une période d’un an (ou plus) à une fréquence généralement mensuelle,
5. en privilégiant l’étude de situations de la pratique actuelle de chacun (sujets de consultation)
6. à l’aide d’une démarche structurée de consultation qui favorise des échanges réflexifs et un retour systématique sur les apprentissages.

Le codéveloppement s’inspire de prémisses qui reflètent l’apprentissage dans l’action et la philosophie du développement des petits groupes, soit : partir de l’expérience plutôt que des savoirs théoriques ; apprendre par l’action et par la réflexion sur l’action ; développer l’autonomie et en même temps la coopération ; s’appuyer sur la forte dynamique du petit groupe; apprendre à apprendre ; aider l’autre à penser, ressentir, agir mieux et différemment et rendre le client autonome et au cœur de ses apprentissages (voir partie 9 : les fondements théoriques).

Dans plusieurs groupes, on observe qu’il y a autant de rencontres que d’individus composant le groupe afin que chacun ait la chance de pouvoir amener une situation au groupe et d’être aidé. La présence attentive et la bienveillance de chaque participant apportent une richesse et une variété de points de vue, d’expériences, de talents et de savoirs.

L’approche de consultation : les trois rôles, les six étapes et les sujets de consultation

L’approche de consultation est basée sur une méthode structurée en six étapes par laquelle on échange et réfléchit sur des sujets de consultation vécus actuellement par les participants eux-mêmes. On y retrouve trois acteurs-clés, chacun prenant un rôle spécifique :

• Le client : qui présente une situation réelle en cours qui devient un sujet d’apprentissage pour le groupe. Le client échange avec ses pairs-consultants afin de comprendre et trouver des pistes d’action à sa situation. Se préparer à consulter des collègues sur un sujet qui nous tient à cœur demande donc un minimum d’investissement tel que le soulignent les auteurs Payette et Champagne (1997, p. 105).

• Les consultants : qui questionnent et aident le client, proposent des pistes de réflexion et d’action et partagent leurs expériences. Ils ont comme objectif, dans le temps convenu, d’aider le « client » à mieux définir et à mieux comprendre sa préoccupation, à l’analyser et à en déceler les facettes cachées, à confronter ses idées et ses hypothèses d’action pour en tester la solidité. Leurs apprentissages sont tirés de leur réflexion sur la situation présentée par le client.

• L’animateur : qui facilite le processus d’apprentissage et assume généralement les quatre (4) fonctions suivantes : la clarification, la stimulation, la facilitation et le contrôle/organisation. Son rôle est déterminant pour l’efficacité du groupe de codéveloppement. Payette et Champagne (1997) soulignent qu’« afin de favoriser des échanges constructifs, les consignes de l'animateur quant au déroulement du processus de consultation sont clairement exprimées : 1. Des règles de dialogue et un engagement à évoluer dans une atmosphère de confidentialité, de respect et de recherche personnelle; 2. Une participation authentique et une contribution significative de chacun et 3. Une réflexion centrée sur le « moi, ici et maintenant ».

Chacun des trois rôles et chacune des étapes permettent le développement de compétences : écouter, questionner les faits, faire réfléchir, réagir pédagogiquement, imaginer, suggérer, confronter, prioriser, synthétiser, passer à l’action et bien d’autres. Le groupe de codéveloppement, c’est aussi un groupe de soutien (pour traverser les périodes difficiles et pour célébrer les bons coups), un groupe de référence, un groupe d’entraide, un groupe d’échange de savoirs pratiques, un groupe qui élargit le réseautage en créant des liens avec d’autres personnes et, éventuellement, avec d’autres organisations.

En somme, les participants se forment en travaillant et travaillent en se formant entre autre grâce à une approche systématique. A cet effet, Payette et Champagne souligne que « La séquence de consultation se situe au cœur de la démarche. Elle se base sur l’idée que l’apprentissage s’effectue à partir de réflexions personnelles et d’interactions avec des collègues, processus qui permet d’intégrer l’expérience et la conceptualisation, la réflexion et l’action. L’objectif n’est pas principalement de résoudre des problèmes, mais d’apprendre et d’améliorer l’efficacité de gestion des participants. » (Lamarche, 2014).

La séance de consultation est structurée en six étapes comme l’illustre le tableau ci-dessous :

Étape	Description
Étape 0 : Préparation du client	Préalablement à la rencontre, le client prépare sa situation à l’aide d’une fiche synthèse ou d’un résumé qui présente les faits saillants, l’objectif et l’aide demandée auprès des consultants.
Étape 1 : Exposé de la situation	Le client expose sa situation, son objectif, son besoin de consultation. Les consultants écoutent activement. Ils portent attention à la communication verbale et non-verbal.
Étape 2 : Clarification	Les consultants posent des questions de clarification sur la situation, le contexte et la personne. Ils reformulent pour mieux comprendre. Ce n’est pas le moment de fournir des conseils ! Le but de cette étape est de bien comprendre la situation et le cadre de référence ou d'action du client pour aider ce dernier à mieux saisir sa problématique et de bien formuler son objectif et son contrat de consultation (étape 3). Ceci permet aussi aux consultants de bien comprendre pour être en mesure de proposer des pistes pertinentes et utiles à la 4e étape. Le client écoute, répond et précise au besoin, prend des notes.
Étape 3 : Contrat de consultation	Le client précise ses besoins et définit le contrat de consultation que l’animateur et les consultants font préciser ou approfondir au besoin. L’animateur s’assure que tous comprennent la demande et s’entendent sur le type de soutien et d’aide à fournir.
Étape 4 : Consultation	Selon le contrat de consultation, les consultants formulent des questions réflexives, donnent leurs impressions, expriment leurs commentaires, réactions, témoignages, interprétations, suggestions, conseils, références, etc. En fait, ils sont appelés à communiquer au client tout ce qui peut, à leurs yeux, l’aider dans sa réflexion et son action. Le client écoute, demande des précisions, note.
Étape 5 : Synthèse et plan d’action	Le client relit ses notes et indique ce qu’il retient. Il esquisse un plan d’action à l’égard duquel il s’engage et pour lequel il fera rapport lors de la prochaine rencontre. Cela correspond au cycle : action – réflexion individuelle (écriture du cas) – réflexion collective (consultation) – action.
Étape 6 : Évaluation et intégration des apprentissages	À cette étape, tous les participants, client, consultants et animateur, sont invités à réfléchir et à partager leurs principaux apprentissages suscités par la consultation de même qu’à faire l’évaluation de la séance.

Les sujets de consultation prennent généralement trois formes, soit des problématiques ou situations concrètes, des projets en cours ou à venir ou des préoccupations en lien avec la pratique professionnelle. À cet effet, le groupe de codéveloppement se différencie d’autres approches, car il vise à aider une personne tout en apprenant simultanément de cette situation. « On ne travaille pas avec un objet-le cas-, mais avec un sujet –la personne qui présente le cas (Payette, A. et C. Champagne, 1997 p.60).

Voici des exemples de sujets de consultation présentés en codéveloppement : difficulté à jouer pleinement son rôle, capacité à piloter un changement stratégique, difficulté à gérer un groupe d’employés, projet qui ne démarre pas, incapacité à gérer son temps et d’établir des priorités, enjeu relationnel avec un collègue. « Le choix des sujets de consultation devrait continuer à se faire parmi les plus importantes préoccupations des participants dans leur pratique actuelle de telle sorte qu’ils ne prennent pas de distance par rapport à leurs responsabilités et à leur pouvoir sur la situation. » (Champagne, 2014, p.15 et 20).

Les conditions de succès à la mise en œuvre du codéveloppement et les résultats de l’approche

Depuis plusieurs années, les groupes de codéveloppement professionnel sont mis en œuvre comme un moyen pour perfectionner la pratique professionnelle et développer les compétences, pour résoudre des problématiques et des enjeux d’affaires en mode collaboratif, pour développer les capacités de leadership et de gestion en plus de soutenir une culture d’innovation et d’amélioration continue et développer la synergie entre différentes unités organisationnelles. Selon les auteurs, cette approche peut aussi contribuer à la mise en application d’un changement et avoir une fonction d’intégration de la théorie à la pratique et contribuer au transfert des apprentissages (Champagne 2014).

Quelles sont donc les conditions de succès à la mise en œuvre de cette approche ? Dans leur ouvrage, les auteurs Payette et Champagne (1997) notent cinq conditions essentielles, soient : 1) la motivation et l’ouverture des participants ; 2) l’engagement de chacun (assiduité, qualité de la présence, participation, respect de la confidentialité) ; 3) l’attitude d’aide et le climat de confiance ; 4) la maturité morale et politique des participants ; et 5) l’organisation et l’animation du groupe de codéveloppement.

Les retombées du codéveloppement

Selon les auteurs Payette et Champagne, le codéveloppement permet d’élargir les capacités d'action et de réflexion de chaque membre du groupe en mettant l'accent sur le partage d'expériences, sur la réflexion individuelle et collective et sur les interactions structurées entre les participants. La participation à des groupes de codéveloppement facilite un temps de réflexion qui favorise l’enracinement professionnel et la rigueur intellectuelle. Ainsi, les participants développent une meilleure compréhension des enjeux de leur organisation et minimisent leur sentiment d’isolement. De plus, ils développent un appétit naturel à travailler en petits groupes et à apprendre en toutes circonstances.

Dans son article portant sur la confidentialité dans les groupes de codéveloppement, Constance Lamarche (2014) souligne que « l’approche invite chacun à faire de sa pratique professionnelle une œuvre qui, au jour le jour, se consolide, mature, intègre divers savoirs (faire, être, ressentir, vivre, vouloir, imaginer...) et différentes composantes (technique, politique, éthique, esthétique...) pour arriver à exprimer de mieux en mieux la personnalité ou le style de ce gestionnaire. »

En complément, selon un sondage effectué par l’Association québécoise de codéveloppement professionnel en 2011 auprès de 79 membres (www.aqcp.org) et des réflexions universitaires récentes, le codéveloppement professionnel favorise la résolution de problèmes complexes, le développement des habiletés d’écoute, de rétroaction et d’entraide, la consolidation de son identité et de son positionnement professionnels, la connaissance de soi et la capacité de tolérer l’incertitude (Lafranchise et Paquet, 2014).

Malgré la popularité de la démarche, peu d’études scientifiques ont été réalisées à ce jour. À cet effet, Nathalie Lafranchise, Ph.D., et Maxime Paquet, Ph.D., deux chercheurs principaux de l’Université du Québec à Montréal mènent une recherche importante sur le codéveloppement professionnel intitulée « Impacts individuels et organisationnels d'une démarche d'accompagnement socioconstructiviste visant l'optimisation des groupes de codéveloppement professionnel ». Cette recherche utilise une approche de co-construction de connaissances par la réalisation d'un programme de recherche-action collaborative. En effet, les chercheurs visent à comprendre comment optimiser les groupes de codéveloppement professionnels et à mesurer leurs impacts organisationnels et individuels. L’étude qui a débuté en 2013 se terminera en 2016.

Il importe de souligner que certaines limites se posent au codéveloppement. Selon les professeurs Picard et al. (2013), la « la nature de la demande d’accompagnement ne peut pas dépasser la capacité du groupe d’agir ici et maintenant » et que certaines personnes peuvent avoir de la difficulté à apprendre à partir de leurs propres expériences. De plus, le codéveloppement n’est pas une stratégie suffisante pour soutenir en soi un projet de changement organisationnel et qu’elle devrait être employée en synergie avec d’autres stratégies (Champagne, 2014).

Historique du codéveloppement professionnel et l’essor de l’approche au Québec

Le groupe de codéveloppement professionnel constitue une approche de développement des personnes basée sur l’apprentissage dans l’action en petits groupes qui a été mise au point au Québec (Canada) d’abord par Monsieur Adrien Payette, professeur à l’École Nationale d’Administration Publique (ENAP) qui a commencé à utiliser une approche pratique d’apprentissage de la gestion à partir des problématiques que vivaient ses étudiants, tous des cadres en exercice. Cela a donné lieu à la publication du volume L’efficacité des gestionnaires et des organisations (1988) dans lequel il exposait la méthode.

Dans un deuxième temps, Claude Champagne, professionnel en développement organisationnel dans le réseau de la santé et des services sociaux, l’a interpelé pour expérimenter la méthode dans le secteur de la santé, ce qui a amené à la perfectionner et à publier leur livre intitulé – Le codéveloppement professionnel publié en 1997 aux Éditions des Presses de l’Université du Québec et réédité en 2010. Ce livre est considéré comme la référence pour tous les praticiens qui veulent animer et implanter des groupes de codéveloppement. Les auteurs ont trouvé un moyen novateur pour permettre à des gestionnaires et à des professionnels de continuer à consolider, et ce de façon continue, leurs capacités professionnelles en réfléchissant sur leurs situations de travail concrètes.

L’essor du codéveloppement au Québec et la création de l’Association québécoise de codéveloppement professionnel (www.aqcp.org)

La publication du volume de référence a fait largement connaître l’approche du groupe de codéveloppement au Québec et les auteurs ont créé en 2000 le Réseau francophone du codéveloppement et de l’action formation pour relier toutes les personnes intéressées au codéveloppement. Ce réseau social virtuel s’est enrichi de 3-4 rencontres par année pour partager des expériences, questionnements et réflexions. À l’automne 2001, une nouvelle publication présentait en 224 pages quelques 18 expériences et réflexions diverses : Le codéveloppement et autres formes d’apprentissage-action. Au Québec, cette approche est maintenant reconnue dans divers milieux : les grandes et petites entreprises, le réseau de la santé et des services sociaux, le milieu de l’enseignement et de la formation universitaire, les ministères et organismes gouvernementaux, les ordres et associations professionnelles et syndicales, et les organismes communautaires.

En 2011, ce même réseau francophone a organisé un premier colloque international sur le codéveloppement qui a engendré l’année suivante la création de l’Association québécoise du codéveloppement professionnel (www.aqcp.org). L’AQCP a pour mission de contribuer à la continuité et à l'évolution du codéveloppement professionnel comme une approche privilégiée de perfectionnement. Elle offre un espace dynamique et des activités de promotion, de formation, de partage et de recherche.

Si, lors de sa création, le groupe de codéveloppement était surtout utilisé pour former les gestionnaires, l’application du codéveloppement s’est maintenant élargie pour inclure des professionnels, des entrepreneurs ainsi que divers groupes d’employés, devenant une approche dynamique de développement du potentiel des personnes et des organisations. Pour assurer la promotion de bonnes pratiques sur l’animation de groupe de codéveloppement, l’AQCP a produit un code d’éthique énonçant trois valeurs fondamentales de la pratique du codéveloppement :

L’engagement, il est volontaire et se fonde sur l’autonomie et la responsabilisation des personnes. • L’entraide : l’apprentissage est un processus social, basé sur l’aide mutuelle et la réciprocité. • Le respect est une attitude de considération qui incite les membres à se traiter mutuellement avec égards et à se conformer à une règle fondamentale : la confidentialité.

Ce code d’éthique formule de plus un certain nombre de règles de conduite pour les participants, pour les animateurs et pour les représentants des organisations (http://www.aqcp.org//client_file/upload/document/AQCP_Code-d-ethique_codeveloppement_professionnel.pdf).

De plus, l’AQCP a élaboré une charte des compétences de l’animateur pour favoriser les bonnes pratiques de codéveloppement. Cette charte comprend un inventaire de 8 compétences professionnelles et deux générales requises d’un animateur de groupes de codéveloppement professionnel allant de l’analyse de la pertinence de créer un groupe de codéveloppement jusqu’à l’évaluation au terme d’un cycle de rencontres.

En 2014, l’Ordre des conseillers en ressources humaines du Québec (www.portailrh.org), qui regroupe 10 000 professionnels, a publié une édition spéciale de leur publication trimestrielle l’Effectif sur le sujet des groupes de codéveloppement professionnel (http://www.portailrh.org/effectif/volume17/numero1/) en plus de reconnaître la participation à un groupe de codéveloppement en lien avec la gestion des ressources humaines ou les relations industrielles, avec des pairs spécialisés dans ce domaine d'activité, est reconnue comme activité de formation continue. http://www.portailrh.org/formationcontinue/guide_information.aspx

Extraits choisis d'une séance de codéveloppement réalisée devant public à Montréal (Québec, Canada) (2013)

Lors du Grand Forum de l'Association québécoise du codéveloppement professionnel qui s’est tenu à Montréal le 18 avril 2013, une séance de codéveloppement a été filmée. L'objectif est d'illustrer la méthode du codéveloppement. Cette vidéo ne vise pas rendre compte de la richesse de cette méthode dans le temps et les conditions particulières d'un atelier, d'autant plus que la richesse et le potentiel d'apprentissage viennent notamment avec la stabilité du groupe et sa durée.

Deux capsules vidéo sont disponibles :

1. Vidéo pour tous d’une durée 15 minutes, accessible dans la section documentation du site www.aqcp.org
2. Vidéo d’une durée de 50 minutes, disponible pour les membres de l’AQCP.

Le codéveloppement et les méthodes apparentées

Étant une approche de développement des personnes basée sur l’apprentissage en petits groupes, il est normal que le groupe de codéveloppement professionnel partage un certain nombre de dénominateurs communs avec d’autres approches et méthodes d’apprentissages. Elles se distinguent cependant par certains aspects de leurs finalités ou de leur méthodologie.

L’action learning se définit comme une stratégie d’apprentissage où des personnes se soutiennent pour la réalisation d’un projet (revans, R.W. (1982) The origins and growth of action learning, Chartwell-Bratt, Browley & Lund ; Gildersleeve, S. (1999), Piloter l’apprentissage dans l’action, Le Groupe CFC; O`Neil, J., Marsick, J (2007) Understanding action learning, theory in practice; AMACOM, American Management Association).

De façon opérationnelle, un groupe de personnes se réunit régulièrement avec l’aide d’un facilitateur pour partager leurs expérimentations, progrès et difficultés de manière à être plus efficace et à apprendre les unes des autres. Le groupe se rencontre pour toute la durée soit d’un projet collectif ou de projets individuels. La méthode d’action learning est aussi utilisée dans des parcours d’apprentissage (ex. leadership). http://fr.wikipedia.org/wiki/Formation-action

Le coaching d’équipe permet à la fois d’approfondir la dynamique et le fonctionnement interne d’une équipe naturelle, mais également et surtout le développement de compétences collectives (ex. collaboration, communication, prise de décision…). (Hévin, B., 2007, Manuel de coaching d’équipe, Dunod; http://fr.wikipedia.org/wiki/Coaching_d'%C3%A9quipe.

Le coaching d’équipe est généralement animé par des coachs certifiés (http://www.coachfederation.org/ ) et se réalise soit par l’observation et le feedback direct d’une équipe en action soit par des séances de coaching de l’équipe et, dans les deux cas de figure, sur un certain nombre de mois. (Giffard, M. et Moral, M. 2010, Coaching d’équipe. Outils et pratiques Ed. Armand Collin).

Le coaching entre pairs ou peer coaching réfère à une grande variété de pratiques d’accompagnement entre pairs que ce soit dans le milieu scolaire, dans le monde du travail ou dans des activités sociales ou de loisirs. Le coaching entre pairs vise des apprentissages entre les membres d’un groupe de personnes qui ont des intérêts communs. Certaines de ces pratiques ont une démarche très structurée avec un © (ex. Cercles de coaching) ou comportent un guide de fonctionnement élaboré par des organisations reconnues (ex. Youg president`s organization, Groupement des chefs d’entreprise…) alors que d’autres font place à l’initiative spontanée des participants tant dans le déroulement que dans l’animation.

L’atelier de praxéologie est une méthode d’apprentissage qui vise le développement de compétences relationnelles et d’efficacité professionnelle. Elle a été développée par Yves St-Arnaud à l’Université de Sherbrooke et comporte une démarche structurée de réflexion sur l’action en utilisant un test d’efficacité personnelle et en recourant à l’analyse de dialogues.

Les membres de l’atelier de praxéologie ont des intérêts communs ou constituent une équipe de travail. Ils cherchent avec la personne qui présente une situation insatisfaisante à déceler les modèles d’action implicites et à trouver de nouvelles façons d’être ou d’agir. ST-ARNAUD, Y. et al., (2002) La praxéologie, Ed Interactions; ST-ARNAUD, Y. (2003) L’interaction professionnelle, efficacité et coopération, Ed Presses de l’Université de Montréal.

Il existe plusieurs autres méthodes d’apprentissage dans et sur l’action, tels les groupes d’analyse de pratique qui existent notamment dans le milieu de l’enseignement et de la psychothérapie (http://www.gfapp.org/ ) ou les groupes BALINT qui existent dans le domaine de la santé (http://fr.wikipedia.org/wiki/Groupes_Balint).

Des dénominateurs communs

Le groupe de codéveloppement et les différentes méthodes d’apprentissage apparentées sont tous des approches qui ont comme dénominateurs communs le partage d’expériences, la réflexion individuelle et collective, les interactions structurées dans un but premier, celui d’aider à améliorer sa pratique professionnelle. La plupart de ces méthodes se basent sur un processus d’accompagnement fondé sur des principes d’autonomisation de la personne, du respect du rythme de chacun, d’écoute profonde, de non-ingérence, d’ouverture. ( Paul, M. (2004). L’accompagnement : une posture professionnelle spécifique, Paris, L’Harmattan)

Le codéveloppement, ce n’est pas…

Il est aussi important de mentionner certaines distinctions qui permettent de différencier le codéveloppement de certaines approches. Le codéveloppement s’éloigne, par exemple, du groupe de croissance personnelle ou du groupe de thérapie, et ce, en raison de l’intention fort différente associée à la démarche. Le codéveloppement s’intéresse certes à la globalité de la personne dans sa pratique professionnelle, mais tire une ligne importante entre «l’intimité de la vie privée» et la «dimension personnelle de la vie privée.».

Fondements théoriques

Les sources d’inspiration et les fondements théoriques et du groupe de codéveloppement professionnel sont nombreux et s’inspirent de l’action et de la réflexion, de l’expérience et de la pratique, de la globalité de la personne et du fonctionnement du petit groupe. Payette et Champagne reconnaissent des sources d’inspiration communes et distinctes. Le premier identifie Reg Revans, Donald Schön et Yves St-Arnaud comme principales sources ; le second mentionne également Yves St-Arnaud et Reg Revans, mais aussi Chris Argyris et Peter Senge.

Au plan de la méthode, dans le milieu anglo-saxon, les travaux de Reg Revans en action-learning (formation-action) (voir McGill et Beaty, 1995) proposent une approche très similaire où un dispositif pédagogique réunit des personnes dans un action learning set, avec une approche systématique de suivi et de résolution de problème, afin de s’adresser à des problèmes concrets ou des projets des participants.

Au Québec, ce sont les travaux du psychologue Yves St-Arnaud qui sont source d’inspiration majeure dans ce qu’il nomme praxéologie et qui relie la science action à la recherche-action. La démarche de réflexion sur l’action y est mise en œuvre par les participants dans le but d’améliorer la rationalité, la cohérence et la satisfaction de leurs propres pratiques, leur compréhension de ces pratiques. Une méthode d’analyse des dialogues, centrée sur l’analyse des intentions, des actions et des résultats amène les participants à améliorer leur efficacité dans des ateliers conçus à cet effet.

C’est aussi Yves St-Arnaud (1989) qui positionne le petit groupe comme moyen d’apprentissage dans une dynamique de coopération et qui, avec Robert Lescarbeau et Maurice Payette (1996), propose un cadre du travail de consultant qui sert de référence pour le rôle joué par les participants à un groupe de codéveloppement où le consultant se distingue de l'expert conseil en ce qu'il aide ses clients à résoudre eux-mêmes leurs problèmes et qu'il est un spécialiste du processus plutôt qu'un expert du contenu.

Au niveau des fondements théoriques, sans remonter au questionnement socratique dont le groupe de codéveloppement est cependant héritier lointain, l’approche s’inscrit dans une rencontre de perspectives pédagogiques, d’apprentissage, d’efficacité personnelle et professionnelle ainsi que d’approches de solution de problème, du rôle conseil et de formation en gestion.

L’approche se situe dans une large part dans la position épistémologique du constructivisme misant à la fois sur l’importance de celui qui apprend (le client, mais aussi le participant qui construisent chacun leur réalité et leur compréhension), du système complexe dans lequel ils évoluent, de l’importance des interactions et de la dimension sociale de l’apprentissage, l’apprentissage étant ici un processus qui ne s’effectue pas isolément, mais avec des pairs.

Plus précisément, Chris Argyris , avec l’idée de science action, a introduit la notion d’apprentissage en double boucle qui est au cœur du groupe de codéveloppement : une situation dans laquelle un individu ou une organisation est en mesure, après avoir tenté d'atteindre un objectif à plusieurs reprises, de modifier l'objectif à la lumière de l'expérience ou peut-être même rejeter l'objectif. Il a introduit avec Donald Schön la notion de praticien réflexif chez qui le savoir d'expérience se construit dans un esprit de recherche que permet l'exercice de l'analyse réflexive. L’approche de l’analyse des pratiques professionnelles se situe dans la même lignée.

Argyris, avec Peter Senge, ont développé le concept d’organisation apprenante qui, sans être une source directe d’inspiration, permet de situer le groupe de codéveloppement dans un plus large système. L'organisation apprenante désigne l'ensemble des pratiques et des dispositions mises en œuvre par l'entreprise pour rester en phase avec son écosystème et où chacun apprend les uns des autres. Tous et chacun sont dans une posture d’apprenance, néologisme qui définit une attitude et des pratiques individuelles et collectives : une volonté de rester en phase avec son écosystème et une volonté d’apprendre ainsi que d’apprendre ensemble aux niveaux individuel, organisationnel, interorganisationnel et sociétal. Ultimement, on y retrouve l’idée que l’on se transforme soi-même pour transformer son organisation.

Le groupe de codéveloppement constitue aussi une communauté de pratique, tel que l’entend Etienne Wenger (1998) dans ses travaux (groupe de personnes qui travaillent ensemble et qui sont conduites à inventer des solutions locales aux problèmes rencontrés dans leur pratiques professionnelles), particulièrement dans ses dimensions de d’engagement mutuel, d’entreprise commune et de répertoire partagé. Comme pratique de formation, le groupe de codéveloppement se situe en partie comme une démarche d’auto-formation et d'apprentissage avec des pairs en ce qu’il utilise les capacités d'autonomie du participant, une forme d'autodidaxie, qui permet de se former à son rythme à travers l'exploitation de ressources spécifiques ou non. Le Groupe interdisciplinaire de recherche sur l'autoformation au travail a effectué des travaux sur ce sujet. Aussi, comme stratégies pédagogiques, la méthode des cas et l’apprentissage par problème sont des approches parentes, sauf qu’en codéveloppement le cas n’est pas préformaté et est vraiment vécu par celui qui le propose à l’étude.

Le codéveloppement en France (préparé par l'Association française du Codéveloppement professionnel)

De 2002 à 2004, Adrien Payette est venu en France pour présenter le codéveloppement dans le cadre de plusieurs séminaires pour universitaires, gestionnaires, formateurs et coachs.

Les débuts sont lents, toutefois le groupe qui avait bénéficié de l’initiation proposée par Adrien Payette en 2004 a décidé de poursuivre l’apprentissage de la méthode en invitant à chaque séance des invités nouveaux, auxquels ils font découvrir et expérimenter la démarche du codéveloppement professionnel. L’expérimentation est chaque fois concluante : implications inattendues, partages sincères, feedbacks inhabituels, client éclairé, débriefings parfois chauds, sujets passionnants, et plaisir toujours renouvelé. En 2005 une banque régionale, en pleine crise économique et managériale, décide de pratiquer le codéveloppement pour quelques managers , puis de le généraliser pour ses 300 managers du haut en bas, pendant 3 ans, et cela fera vraiment « bouger les lignes » selon l’expression du Responsable Formation : forte implication de tous, des situations managériales vraiment problématiques sont débloquées, les participants trouvent un soutien face aux difficultés, une nouvelle solidarité se met en place, un regard différent est porté sur les « métiers des autres », un renouvellement des relations transverses. Une étape donc particulièrement probante et riche d’enseignements pour tous.

À partir de 2006, d’autres entreprises se lancent dans cette approche encore très innovante en France : une société d’assurance, un constructeur automobile, une société de services, un club de 300 chefs d’entreprise….

C’est en 2007 que fut créé l’Association française du Codéveloppement professionnel (Afcodev), à l’initiative de Jean Beaujouan, Anne Hoffner et Dominique Delaunay, 10 ans après la parution de l’ouvrage fondateur d’Adrien Payette, associé à Claude Champagne A partir de 2007, l’Afcodev promeut l’approche, auprès des consultants notamment et organisera des ateliers avec Adrien PAYETTE en 2008 et en 2010.

Le codéveloppement va véritablement se répandre en France à partir de 2011 et coïncide avec la publication du volume Le codéveloppement professionnel et managérial par Anne Hoffner-Lesure et Dominque Delauney. Ce déploiement va toucher plusieurs secteurs industriels, privés et publics.

Parallèlement les consultants se forment et beaucoup découvrent que la méthode est bien plus subtile et riche qu’ils ne croyaient au départ. Avec l’expérience et l’approfondissement, des cursus de formation s’enrichissent aussi.

Dans le même temps, ces succès attirent des personnes non formées, ne connaissant pas l’ouvrage de référence d’Adrien et Claude, et utilisant des pratiques incertaines qui commencent à susciter de l’inquiétude dans les entreprises. Cela correspond aussi à un moment où les acheteurs de prestations de formation, commencent à demander plus de garantie et de professionnalisme, comme ils l’ont fait pour le coaching quelques années auparavant en France.

Si l’Afcodev et ses leaders tiennent à rester dans la pratique « originelle » inspirée par Payette et Champagne, ils sont amenés cependant à faire certaines adaptations au contexte français. Dans les entreprises en France, le codéveloppement relève des actions de formations identifiées qui rentrent dans un plan de formation et un budget, avec une convention et décision d’entreprise. Cela change le degré de volontariat : il s’agit davantage de créer une dynamique collective, à partir de séances pilotes, puis d’extension fondée sur le bouche-à-oreille favorable. Cela peut changer la préparation : Il peut être plus délicat de demander un client à l’avance et un texte rédigé et diffusé. Fréquemment, une séance démarre par une étape « zéro » de partage des sujets et de choix d’un client, ce qui est d’ailleurs une étape intéressante et source d’apprentissages, dans un contexte de plus en plus contraint sur la disponibilité des managers.

Beaucoup d’animateurs ont opté également pour des séances de 2h30 à 3h environ, qui mettent nettement la priorité sur les apprentissages pour tous et pas seulement l’entraide sur une problématique.

Plusieurs beaux chantiers révèlent que des managers peuvent devenir d’excellents animateurs (la compétence de coach n’est pas requise) et que la diffusion en interne est un plein succès. Telle entreprise de télécommunication, par exemple, forme une centaine d’animateurs internes sur des cycles de 11 jours allant jusqu’à une certification, afin de garantir une qualité de prestation ainsi qu’une légitimité et une cohérence dans les interventions. Cela nécessite aussi la mise en place progressive de structures de pilotage et de supervision. Et 10 ans après les premières tentatives, la greffe du codéveloppement a finalement bien réussi à prendre en France et n’en finit pas de conquérir de nouveaux champs : monde associatif et personnes en difficulté, en recherche d’emploi, accompagnement de la diversité, du handicap, des femmes –entrepreneures, et bien d’autres qui viendront enrichir l’avenir ……

Bibliographie

Créateurs de la méthode de codéveloppement

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• Payette, A. et C. Champagne , C. (2000). « Le groupe de codéveloppement professionnel : une pratique de formation innovatrice », Carrefour de l’innovation, avril 2000. • • Champagne, C. (2014). « Le groupe de codéveloppement professionnel : une approche puissante et de plus en plus reconnue ». Revue l’Effectif, vol 7, numéro 1, Ordre des conseillers en ressources humaines du Québec. • Champagne, C • Champagne, C. (2001). «Trois pistes pour enrichir la pratique du groupe de codéveloppement», Interactions, Université de Sherbrooke, vol 5, no 2, automne 2001.

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Autres auteurs

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• Wenger, E. (1998). Communities of Practice: Learning, Meaning, and Identity. Cambridge University Press.

RESSOURCES ET LIEN EXTERNES

• http://www.aqcp.org • http://www.afcodev.com

VIDÉOS SUR LE CODÉVELOPPEMENT PROFESSIONNEL http://www.aqcp.org/documentations/videos-pour-tous :

• «Entrevue avec Adrien Payette» (2013)

• «Entrevue avec Claude Champagne» (2013)