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Category:PHOENIX

Résumé de la formation "Lean Manager" dispensée par l'ARIAQ aux Experts PHOENIX en 2011

chapitres principaux = 5 "piliers"

Penser Lean et Voix du Client

De la Qualité au Lean

Qualité: degré de satisfaction des besoins et exigences du client par les propriétés du produit

Maitriser la qualité =>

connaitre et comprendre les besoins et exigences (souvent implicites) du client
définir les spécifications et tolérances, pilotées par des indicateurs explicites
réaliser le produit/prestation, managé par les processus

Lean signifie mince, agile. Se focaliser sur

l'amélioration de la qualité
l'identification et l'élimination des gaspillages ("mudas" en japonais)
la réduction des coûts
la résolution des problèmes
l'amélioration de la communication

Fournir le bon article en bonne quantité, au bon moment, au bon endroit, avec la qualité attendue

Les 5 principes du Lean

Identifier la valeur pour le client. Voir le processus tel que le voit ou le perçoit le client, en remontant le flux des clients vers les fournisseurs
Identifier la chaîne de valeur
Eliminer les gaspillages
Tirer le flux matière
Viser la perfection

Fichier:Lean-3ms-large.gif

Comprendre le client

Ecouter la Voice of Customer (VOC)
Collecter par:
- méthodes actives : face à face, téléphones, "moments de vérité", visites
- méthodes réceptives : réclamations, retours ...
- méthodes indirectes : part de marché, marges, étude de marché, panel
Formaliser par:
- Modèle de Kano
- CTQ Tree ("Crititical To Quality Tree" ou "Arbre des Critères Critiques de Qualité, CCQ)

Définir le processus

Processus =: suite d'activités. Chaque activité transforme des entrées en y ajoutant de la valeur et produit ainsi des sorties orientées vers le client

Cartographie SIPOC : Supplier Input Process Output Customer
Schéma de flux (avec DECI)

Identifier les gaspillages

Activités Sans Valeur Ajoutée (NVA)
Coûts de Non Qualité (CNQ) = Iceberg:
- Coûts visibles : arrêts, défauts, réclamations, retards, amendes ...
- Coûts cachés : mobilité, transports, attente, sur-traitement, retravail et retouches, surproduction, encours, stocks, savoir non exploité
Gaspillages (3M : Muri, Mura, Muda)

Les 7 MUDAS(+1)

Surproduction : produire plus que nécessaire, avant que l'on ait besoin
Défauts de qualité (retravail): s'attaquer aux causes racines!
Sur-traitement : NVA insérées dans le processus avec le temps, la routine
Mouvement : ergonomie + layout
Attente : absence de travail due au manque d'outils ou d'articles
Stocks : produits finis + pièces en attente de traitement ou de transport + ...
Transport : effort perdu à transporter des produits entre magasins et processus
+1 (BOBST) : Sous-utilisation des ressources

Développer les mesures Lean

Les "indicateurs clé de performance" (KPI) doivent refléter les exigences de l'entreprise, mais surtout celles du client d'après les CCQ !

Un indicateur doit comprendre :

son intitulé
son objectif
sa définition (située dans la cartographie du processus)
la manière de le calculer
le niveau de consolidation (=fréquence minimale de reporting)
recommandation sur le suivi et la présentation

Exemples:

Qualité produit : nombre avis NC, Cp, CpK
Qualité service : % satisfaction
Livraison : %OTIF

Les KPI doivent être compris et affichés sur le terrain, et suivis en revue de direction.

Représentation visuelle

facilement différenciés
évaluation globale du secteur ou processus
niveau actuel + objectif ou cible
suivi temporel avec lien à l'amélioration continue

Tableau de Bord =: liste des KPI avec valeur actuelle, cible, écart et actions

Tirer le flux (VSM / SMED)

Visualiser le flux

Prioriser les flux

lorsqu'il y a une grande variété de produits ou services:

Principe de Pareto (règle des 80/20)
- Représenter sur un Diagramme de Pareto
Analyse ABC
- (ABC/XYZ-Analyse auf Deutsch...)

Représentations graphiques

diagramme de mesure des temps avec valeur ajoutée / sans valeur ajoutée
- mesurer plusieurs fois, avec indication de la variablité
diagramme spaghetti des mouvements et transports
diagramme de flux fonctionnel (schéma du flux processus réparti verticalement selon les fonctions)

Piloter la performance du flux

indicateurs pour:

Client
- Qualité produit
  - Conformité
  - Satisfaction
  - Fiabilité
- Délai livraison
  - A l'heure
  - Quantité livrée
  - Stock minimum
- Prix/Coût
  - Bénéfice
  - Juste prix
  - Productivité

Capabilité Cpk

mesure statistique de la capacité de la production (Loi Normale de moyenne et écart type sigma mesurés) à satisfaire aux tolérances Tsup-Tinf imposées

$C_{P}K\,=Min[(T_{s}up-moy)/3\sigma ;(moy-T_{i}nf)/3\sigma ]$

Cpk=1.33 => Non Conformités NC=0.01%
formule Excel : NC=2*(1-NORMSDIST(3*Cpk)

sigmas Cpk	%NC
 0.5	0.17	61.71%
 1	0.33	31.73%
 1.5	0.50	13.36%
 2	0.67	4.55%
 2.5	0.83	1.24%
 3	1.00	0.27%
 3.5	1.17	0.05%
 4	1.33	0.01%
 4.5	1.50	0.0007%
 5	1.67	0.0001%
 5.5	1.83	0.000004%
 6	2.00	0.000000%

<gnuplot> gauss(x,mu,sigma) = 1./(sigma*sqrt(2*pi)) * exp( -(x-mu)**2 / (2*sigma**2) ) set xrange [-6:6] plot gauss(x,0,1),norm(x) </gnuplot>

RFT (Right First Time)

pourcentage de produits fabriqués "Bons du premier coup" (sans rebut ni retravail) sur la quantité commandée par le client

OTIF (On Time In Full)

pourcentage de livraisons complètes et à temps (ni en retard, ni en avance)

OEE (Overall Equipment Effectiveness)

TRS : Taux de Rendement Synthétique en français

TO = Temps d'Ouverture de l'atelier
TR = Temps Requis = TO - Arrêts Programmés (on ne veut pas produire : maintenance, formation, ...)
TBF= Temps Brut de Fonctionnement = TR - Arrêts Subis (on subit des arrêts : pannes, attentes, ...)
TN = Temps Net de fonctionnement = TBF - Non Performance (on produit à une cadence inférieure)
TU = Temps Utile = TN - Non Qualité (on produit des articles à rebuter)

OEE = TRS = TU/TR = Npièces * Tcycle/TR = Tq * Tp * Do

avec:

Tq = TU/TN : Qualité
Tp = TN/TF : Performance
Do = TF/TR : Disponibilité

TURN (Stock Turn Rate)

Taux de rotation de stock ou son inverse Couverture de stock

Équilibrer le flux

Flux équilibré =

chacun réalise la même quantité de travail
la quantité de travail dépend des exigences du client
éviter la surchauffe, minimiser les stocks et en-cours
réduire les temps d'attente et les activités NVA
activités séquencées selon une cadence
éliminer la variabilité, réduire les retards

le Juste à temps (JIT)

Les principes du JIT

Obtenir un flux équilibré
Produire "One Piece Flow" (flux continu)
Produire à la demande (#Flux tiré)

Moyens à mettre en oeuvre

Réduire les opérations sans valeur ajoutée (#VSM)
Eliminer les gaspillages (#MUDAS)
Optimiser l'utilisation des ressources au lieu d'investir (#TPM)
Réduire les temps de changement de séries (#SMED)
Eviter la surchauffe (#Takt Time)
Réduire la variabilité (#Kanban)
Mesurer la performance (#OEE)
Respecter les procédures établies:

Takt Time

synchroniser le rythme de la production sur le rythme des ventes

Le flux continu est possible seulement si les activités (chaque poste) peuvent être effectuées au takt time de façon répétable

focaliser les actions sur le goulot d'étranglement, où se produit la surchauffe (voir la "Théorie des contraintes" illustrée dans le livre "Le But"^[1]

Tirer le flux

Flux poussé

MRP génère des Ordres de Fabrication (OF) et d'Achats (OA) basés sur les prévisions de ventes et le niveau des stocks
le MRP ne devrait être utilisé que pour la Planification, pas pour la gestion de la production!

Production sur stock (flux tiré)

production gérée par le réapprovisionnement du stock de sortie
gérer les stocks d'entrée par #Kanban
se justifie si:
- délai de production > délai client
- demande très variable
- procédé peu fiable
- équipements partagés

Production à la commande (flux tiré)

pas de stock de sortie (parfois seulement un stock de sécurité)
le meilleur système si:
- grande variété de produits
- grands volumes de production
- produits périssables
- valeur du produit élevée

Stocks

présents dans tous les systèmes productifs

Gestion des stocks: = mettre en oeuvre des procédures pour répondre aux deux questions:; QUAND et COMBIEN approvisionner ?

en flux tiré:

le procédé consomme un stock de taille S en un temps T (S/T = consommation moyenne)
le fournisseur a un délai de livraison L
le point de commande Pt=L * S/T est le niveau du stock auquel il faut effectuer une commande de S

Kanban

le système kanban est basé sur le point de commande de (petits) conteneurs
Nombre de kanbans N = D*L/C où:
- D est le débit D=S/T
- C est la capacité d'un conteneur
- D*L peut être majoré de quelques % pour former un stock de sécurité
C=D*L/N, ce qui implique L < N*C/D

Cartographier la chaîne de valeur - Value Stream Mapping (VSM)

VSM : outil de l'amélioration continue:

Partir des besoins clients
Prendre une photo : carte de l’état actuel
Dessiner l'état futur
Etablir un Plan d'Action
Réaliser selon plan d'action

(et recommencer : roue #PDCA)

autre nom : MIFA : Material and Information Flow Analysis

Carte de l'état actuel

savoir ce qui se passe, quand ça se passe et pourquoi ça se passe

on ne peut améliorer que ce qu'on mesure

lister les différents produits/services au périmètre de la VSM
utiliser ABC/Pareto pour focaliser sur un produit critique ou majoritaire
Prendre la place du produit et marcher sur la ligne de production
lister les activités concernées (postes de travail, équipement...)

identifier séparément les 3 flux

matière
information
resources

Carte de l'état futur

Éliminer les temps morts - méthode SMED

SMED = Single Minute Echange of Die

Organisation d'un chantier SMED:

Prise de Décisions
Identification (filmer, mesurer, chronométrer ...)
- opérations internes : qui doivent impérativement être effectuées machine arrêtée
- opérations externes : qui peuvent être effectuées machine en marche
Extraction : isoler les ops externes traitées à tort comme internes
Conversion des ops internes en externes, mesure (sans investissement)
Réduction de la durée des ops internes et externes (avec investissement)
Contrôle des indicateurs -> standardiser

Résoudre les problèmes

L'environnement qualité de la résolution de problèmes

Fichier:La-roue-de-deming.png

Roue PDCA

Roue PDCA de W.E. Deming: Plan / Do / Check / Act

Gestion des non-conformités
1. Action immédiate : éviter que la non-conformité s'aggrave
2. Action curative : supprimer les EFFETS de la non-conformité
Actions correctives : supprimer les CAUSES de la non-conformité
Actions préventives : supprimer les causes possibles de non-conformités futures

Démarches de résolution de problèmes

#A3 : problèmes "simples" traitables dans le groupe autonome
#8D : problèmes techniques et organisationnels
#DMAIC : projet transversal, forte composant humaine ou analyse de données (6 Sigma)

Animation de groupe

optimum : 5 personnes * 1h

assurer une base solide aux discussions
garder le cap défini a priori
parler en mesure et écouter
exploiter le succès immédiatement
ne pas écraser le groupe
ne pas effrayer

L'animateur: produit, facilite, régule
Le groupe : respecte, s'approprie et se responsabilise, déploie et atteint les objectifs

Groupe autonome de progrès - Evénement Kaizen

Kaizen: KAI = Changer/Faire + ZEN = Mieux/Bon

Quick Kaizen (Groupe Autonome de Progrès)
- Réunion régulière journalière 10-30 mins, debout devant tableau
- Focalisé sur le secteur où le problème a été créé, personnes capables de générer et mettre en place la solution
- Un seul problème traité à la fois
- Résolution de problème étape par étape (tableau #A3)
Evénement Kaizen "blitz"
- Equipe pluridisciplinaire mobilisée quelques jours
- #VSM + Gemba
- phases:
  1. préparation : formation du groupe, délimitation du chantier
  2. formation en salle
  3. analyse de l'existant
  4. résolution de problème
  5. suivi

Résolution de problème

E = Q x A: E = Efficacité du changement, Q = Qualité de la solution technique, A = Acceptation de la solution

Décrire le problème

QQOQCPC:Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Pourquoi, Combien
Diagramme de concentration des défauts

Analyser le problème

Checklist SMART : l'objectif est-il ?

Spécifique
Mesurable
Acceptable
Réaliste
Temporel (défini dans le temps)

Les données quantitatives (mesurables) sont fondamentales dans l'analyse d'un problème !

Actions immédiates

contre-mesures immédiates, urgentes, en vue de protéger le client

Rechercher les causes racines

5 Pourquoi
Diagramme d'Ishikawa 5M/6M : Machine, Matière, Méthode, Milieu, huMain (ou Management) , + Mesure

Trouver les solutions

2 phases:

Pensée créative, DIVERGENTE, pour trouver plusieurs solutions possibles
pensée CONVERGENTE pour choisir, piloter, promouvoir et appliquer la (meilleure) solution

Brainstorming échoue souvent car mal appliqué. Insister sur la notion de filtre, pas de jugement sur les idées !
Brainstorming négatif, ou inversé : imaginer les solutions pour empirer le problème, puis les inverser...
6-3-5 : 6 participants x 3 suggestions x 5 minutes => 108 propositions par rotation d'e-mails ou de post-it
Mind mapping
Boite à idées

Prioriser les solutions

Développer des critères d'évaluation (indépendants)
- brainstorming
Pondérer les critères d'évaluation :
- moyenne des évaluateurs (100 points chacun)
Sélectionner la meilleure solution
- comparaisons appariées
- matrice des priorités (notes pondérées par critères d'évaluation)
- matrice de Pugh (comparaison +/=/- à une solution arbitraire x pondération)
- Liste de contrôle d'Osborn pour étendre à une solution originale
  1. Utiliser différemment
  2. Adapter
  3. Modifier
  4. Agrandir
  5. Réduire
  6. Remplacer
  7. Permuter
  8. Inverser
  9. Combiner
  10. Transformer
Contrôle final dans la réalité

Méthode 8D

Décrire le problème
Constituer une équipe
Analyser le problème
Identifier les actions immédiates
- implémenter les actions provisoires immédiates pour contenir le problème en 48h max.
- produire un "Rapport 8D"
Analyser les causes racines
Mettre en oeuvre les actions correctives
Déterminer les actions préventives
Valider
- éradiquer les causes racines, max. 1 mois

Management du changement

E = Q x A: l'acceptation d'une solution est tout aussi importante que sa qualité technique

Résistance au changement

plusieurs visages : refus, scepticisme, léthargie, incompétence, pessimisme, impuissance, insatisfaction
ni évitable, ni mauvaise : doit être gérée et non repoussée
est un feedback, donc apporte de l'information

Courbe du changement

Période de transition

processus psychologique nécessaire
commence par une perte

les 8 étapes de Kotter

Créer l'état d'urgence
Former une forte coalition "le changement est nécessaire"
Créer la vision du changement
Communiquer sur la vision
Dépasser les obstacles
Créer les succès immédiats
Construire le changement
Ancrer le changement dans la culture de l'entreprise

Méthode (Lean) 6 Sigma

Démarche orienté client de résolution de problème basée sur une analyse de la variabilité (statistiques)

DMAIC

Définir
Mesurer
Analyser
Innover
Contrôler

Six Sigma est complémentaire au Lean, et non concurrent

Standardiser

Définir les standards

objectif des standards

Amélioration continue

Evolution de la performance d'un processus

Mesure la non maîtrise du processus (#KPI)
Résolution en groupe autonome (#A3)
Mise en place des standards
Mise sous contrôle des KPI

Standard de travail

Procédures écrites (SOP : Standard Operating Procedure)
Instructions de travail (WI : Work Instruction)

Séquencement des tâches
Amélioration continue + combattre la variabilité
Cadencement des tâches
Automatisation et savoir

Marche à suivre

Etude du travail : Plan du poste, #Simogramme
#Procédure de travail (SOP : Standard Operating Procedure)
#Instruction de travail (WI : Work Instruction)

Simogramme

Tm : temps manuel, en bas
Tt : temps technologique (machine), en haut
Ttm: temps technico manuel (interaction), rectangle avec diagonale

permet de visualiser:

Tz : temps masqué (Tm pendant Tt en parallèle)
Tr : inactivité entre fin Tm et fin Tt
Te : attente pour synchronisation

objectif : maximiser

utilisation humaine %Utm = somme(Tm+Ttm)/cycle
utilisation machine %Utt = somme(Tt+Ttm)/cycle

Procédure de travail

flux ordonné, numéroté des activités avec description et mention des documents associés
représentation graphique (logigramme)
responsabilités "DECI" : Décideur, Exécutant, Collaborateur, Informé

Instruction de travail

Management visuel

"Triangle d'or" standards/management visuel/résolution des problèmes

Maintenir l'ordre par la méthode 5S

Seiri : débarrasser
Seiton : ranger
Seiso : nettoyer
Seiketsu : ordonner
Shitsuke : être rigoureux

En français: ORDRE

Oter l'inutile
Ranger
Dépoussiérer, Découvrir des anomalies
Rendre évident
Etre rigoureux

l' ORDRE du PHOENIX ! (Police "Harry P")

Fiabiliser par la méthode TPM

Total productive maintenance

Contrôler pour maîtriser

Viser la perfection

5 zéros

Zéro stock #Kanban #Flux tiré
Zéro délai #JIT #VSM
Zéro papier Automatisation, Management visuel
Zéro panne #TPM #SMED #OEE-TRS
Zéro défaut #R&R #MSP Standard Auto-contrôle #Poka-Yoke #AMDEC

Conduire par l'auto-contrôle

Maîtriser la mesure

Maîtrise Statistique des Processus

Détrompeur / Poka-Yoke

AMDEC

References

↑ (en) Cox, Jeff; Goldratt, Eliyahu M., The goal: a process of ongoing improvement, [Croton-on-Hudson, NY], North River Press, 1986 (ISBN 0-88427-061-0)

[goal-1] (en) Cox, Jeff; Goldratt, Eliyahu M., The goal: a process of ongoing improvement, [Croton-on-Hudson, NY], North River Press, 1986 (ISBN 0-88427-061-0)

[1]