Utilisateur:Chloe.templier/Brouillon
La gestion des connaissances (en anglais Knowledge Management) est l'ensemble des initiatives, des méthodes et des techniques permettant de percevoir, d'identifier, d'analyser, d'organiser, de mémoriser, et de partager des connaissances entre les membres des organisations, en particulier les savoirs créés par l'entreprise elle-même (ex : marketing, recherche et développement) ou acquis de l'extérieur (ex : intelligence économique) en vue d'atteindre l'objectif fixé.
C'est aussi une méthode managériale pour la société de la connaissance (Charles Savage, Peter Drucker).
Les acteurs d'une organisation ne doivent pas se limiter à la consommation d'informations brutes. Après avoir vérifié les informations (sources, origines), ils doivent veiller aux usages de celles-ci, ce qui signifie interprétation, structuration, capitalisation, et partage des connaissances.
Dans ce cadre, les systèmes d'information constituent un élément central pour tout type de stratégie de gestion des connaissances. L'essor de la politique de refonte de la gestion des connaissances est à mettre en parallèle avec la nouvelle tendance d'architecture des systèmes d'information : l'architecture orientée services (SOA).
Ce terme doit être distingué du terme ingénierie des connaissances, qui fait référence à l'ingénierie de systèmes intelligents incorporant beaucoup de connaissances tels les Systèmes Experts.
La gestion des connaissances est à la croisée de différentes disciplines telles que :
Historique et enjeux de la gestion de la connaissance
modifierHistorique de la gestion de la connaissance
modifierNous nageons actuellement dans un flux inépuisable d'informations. L'une des principales difficultés que rencontrent les entreprises aujourd'hui réside dans le transfert des informations aux bonnes personnes au bon moment.
Une gestion des connaissances a longtemps existé mais de manière non formalisée (les discussions au travail, les forums, l'apprentissage, les centres de documentation d'entreprise, les formations professionnelles). C'est grâce aux progrès réalisés en informatique pendant la seconde moitié du XXe siècle et à partir de constats réalisés dans les années 1980 que la gestion des connaissances a émergé.
Dans les années 1950, des travaux visant la mise au point d'une intelligence artificielle pouvant rivaliser avec celle de l'homme, ont été lancés. Les premières tentatives visaient la résolution de problèmes d'ordre général. L'échec qui s'ensuivit poussa les chercheurs à restreindre le champ des problèmes à résoudre. C'est ainsi qu'est né le concept de système expert[1].
Les travaux permirent par la suite la création des premiers systèmes d'aide à la décision. Cependant, ces derniers souffraient à l'époque de la pauvreté de leur entrepôt de données, élément de base de leur fonctionnement[1].
C'est dans les années 1980 que la gestion des connaissances a véritablement émergé, à la suite de plusieurs constats[2] :
- L'information acquise et accumulée par une organisation n'est ni conservée ni transmise correctement (on dit alors qu'elle n'est pas "pérennisée") :
- La quantité d'informations disponibles pour les membres d'une organisation est trop importante pour qu'ils puissent rapidement trouver les informations pertinentes et utiles.
- L'information est la principale richesse des organisations modernes, sous forme de compétences métier, de savoirs, de savoir-faire, de brevets, de stratégies de technologies, ou autres.
- Dans le fonctionnement traditionnel d'une entreprise, l'information utile (c'est-à-dire organisée) est essentiellement détenue par les employés de l'organisation, avec tous les aléas que cela peut comporter (ex : mutation, départ à la retraite, démission, licenciement, ou autres causes d'indisponibilité). La France a mis en place en 2005 un système de Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) qui a pour but une meilleure gestion des ressources humaines lors de restructurations brutales (licenciements).
D'après des praticiens et des académiciens tels que R.C Tisseyre, Larry Prusak, J.Y.Prax, C. Desprès et D. Chauvel, il est intéressant en gestion des connaissances de faire la distinction entre les données, les informations, les connaissances considérées comme des composantes qui mènent vers la prise de décision, l'action ou du moins l'attention des opérationnels ou des fonctionnels en entreprise.
- Il faut donc bien distinguer ces différents concepts :
- Les données qui représentent des faits et sont souvent quantitatives. Les données sont objectives si l'instrument qui a servi à leur acquisition a fait l'objet d'une standardisation (système métrique, par exemple). Il n'y a pas de réel débat les concernant, elles sont connues et admises.
- Les informations en tant que données porteuses de sens. Elles sont construites en fonction de règles et par interprétation des données d'un environnement précis. Les informations sont subjectives, c'est-à-dire liées à l'intention de l'émetteur-sujet de délivrer un message.
- Les connaissances qui sont des informations, des observations et des expériences acquises par des personnes, et qui peuvent être formalisées pour être utilisables à des fins opératoires. Elles sont vérifiables et servent l'action.
- Le savoir qui est un ensemble de connaissances.
- Les compétences qui sont des connaissances applicables à une situation concrète et évaluables.
Dans la pratique, il n’est pas toujours aisé de déterminer exactement à quel moment les données deviennent informations, et à quel moment l’information devient connaissance. Il vaut mieux donc mobiliser les efforts vers la capitalisation de la connaissance et de la valeur ajoutée en vue de favoriser une cohérence d'entreprise et progresser le long du continuum : données - informations - connaissances - savoir et stratégie d'entreprise.
Dans le domaine interne de l'entreprise, la gestion des connaissances est en fait de la capitalisation des connaissances. Cette capitalisation a pour but d'aider la diffusion et l'organisation de l'information au sein d'une entreprise, ou plus globalement d'une organisation.
En amenant une multiplication des réseaux de télécommunication - internes (intranet), étendus aux partenaires de l'entreprise (extranet), et aux parties prenantes en général ainsi qu'au reste du monde (internet) - la mondialisation révèle les liens qui existent entre les employés d'entreprises différentes, sur les mêmes métiers (on parle alors de filières métier).
Pour autant le champ de la gestion des connaissances ne peut pas vraiment s'étendre au-delà du périmètre d'une entreprise. En effet, dès que l'on s'intéresse au contexte de l'entreprise, on est dans le champ de l'intelligence économique dont la gestion des connaissances est une composante essentielle (Bernard Besson).
Enjeux de la gestion de la connaissance
modifierLe champ de la gestion des connaissances étant posé, il reste à en percevoir les enjeux.
Ceux-ci se situent à plusieurs niveaux.
Au niveau mondial
L’arrivée d’Internet, comme jadis celle de l’imprimerie, est en train de modifier les organisations. Ces nouvelles modalités d’échange des informations présentent plusieurs enjeux, dont deux principaux : le contrôle des informations, et le rayonnement scientifique et culturel des États.
Une circulation sans contrôle de ces informations peut présenter des risques au niveau de la sécurité des États, de la réputation des entreprises ou des organisations (risques de diffamation). Il existe également un risque si les effets d’annonce sont privilégiés au profit d’une activité réelle, dans le cadre d’une campagne de communication superficielle. Par ailleurs, avec le développement des technologies de l'information et de la communication, la surinformation est un danger réel.
D’autre part, le développement de la société de la connaissance – qui touche au développement du savoir, du savoir-faire, et des compétences des entreprises et du monde de la recherche - ou de l’économie du savoir, se traduit par la mise en œuvre des pôles de compétence, qui nécessite une politique d’ingénierie des connaissances, mise en place en Europe à travers la stratégie de Lisbonne (2001). Ceci concerne à la fois les entreprises, les centres de recherche et de développement, les universités et les Grandes Écoles.
Au niveau des entreprises
Au niveau des entreprises, l'enjeu se situe dans :
- la performance de l'entreprise liée à la motivation du personnel ;
- la capacité des entreprises à nouer des alliances et partenariats dans le contexte de mondialisation économique, c'est-à-dire à organiser des pôles de compétence sur les territoires, en mettant en commun des compétences et connaissances, et surtout à les concrétiser dans leur mise en œuvre sur le terrain ;
- les gains de la valeur de l'entreprise liés à l'augmentation du capital immatériel ;
- la conduite de l'innovation, notamment en termes de rapidité des réponses apportées aux demandes des clients ;
- la sauvegarde des savoir-faire et des processus de l'entreprise dans le but de réduire la sensibilité de son activité au départ d'une personne possédant un savoir-faire important ;
- la connaissance des valeurs éthiques de l’entreprise au niveau des employés. Trevino (2006) a découvert que la plupart du temps les employés ne sont même pas au courant de la politique éthique de l’entreprise et que cela serait dû au mode de transmission d’informations en entreprise. Eileen C. Shapiro propose dans son livre Surf Managerial une définition de la charte : c'est à peine plus « qu'un talisman exhibé en lieu public afin de conjurer les esprits malfaisants ».
Il est intéressant de remarquer que les enjeux de la gestion des connaissances et de l'intelligence économique sont liés. La gestion des connaissances permettra plus particulièrement l'organisation de la mémoire collective (en termes d'intelligence économique), qui est un facteur clé de la pérennisation de l'intelligence économique.
Au niveau du monde académique
Au niveau du secteur institutionnel (universités, institutions de recherche, et autres type d’organisations engagées dans la recherche et développement et l’innovation) l’enjeu se situe dans :
- l’optimisation du transfert de connaissances et des technologies au sein de la communauté scientifique et académique ;
- l'évaluation des performances en termes de productivités scientifique et technique, et l'application de ces résultats sous des formes utiles à la société.
Les enjeux de la gestion des connaissances portent également sur la visibilité des activités R&D de ces institutions à l’échelle mondiale. La recherche scientifique est de plus en plus concurrentielle et internationale ; assurer une bonne position passe par une gestion efficace de sa productivité.
Depuis son amorce dans les années 1990, puis son développement qui suivit, la gestion des connaissances a été développée dans de nombreuses formations et de nombreux établissements, notamment les universités (masters, doctorats). Ces masters sont recherchés dans les entreprises voulant implémenter un programme de gestion des connaissances. L'apparition de nouveaux rôles dans l'entreprise, particulièrement les Knowledge Managers (ou gestionnaires des connaissances), explique la naissance de ces nombreuses thèses universitaires ; ces contributions servant ensuite, par une gestion des connaissances efficace, aux entreprises et aux individus.
Enjeux connexes
La gestion des connaissances, beaucoup plus que l'informatique, met directement en jeu les connaissances des individus, via les interactions nécessitées par les échanges économiques. Ceci est rendu d'autant plus nécessaire que les économies modernes se structurent en pôles de compétences, alliant les entreprises, les centres de recherche et développement, les universités et les grandes écoles, les chambres de commerce et d'industrie.
La mise en place de méthodes de gestion de la connaissance pose aussi des enjeux humains. La volonté stratégique d'une organisation de s'approprier et de pérenniser les connaissances en son sein, au-delà des compétences des uns et des autres, peut entrainer une certaine méfiance des acteurs impliqués : une fois leurs connaissances intégrées au système de gestion, quelle sera leur valeur ajoutée ? Dans quels buts les méthodes de gestion et d'apprentissage collectif ont-elles été mises en place ? Ainsi, la stratégie de l'organisation qui met en place le management de la connaissance peut se heurter aux stratégies individuelles de ses acteurs. Il convient d'intégrer les caractéristiques propres à la situation pour parvenir à une gestion de la connaissance efficace.
Les objectifs de la gestion des connaissances sont donc :
- la diffusion de l’excellence au sein de l’organisation : cet apport rejoint la diffusion des « meilleures pratiques » car le partage des « meilleures pratiques » conduit à la comparaison et par conséquent, à l’attraction vers le haut en termes de savoir-faire ;
- la capacité à prendre de meilleures décisions : à l’heure d’une surabondance d'informations (notamment de données non structurées) et du manque d’outils pour analyser finement ces données, la gestion des connaissances (par ses capacités de diffusion des informations et des connaissances de celui qui est en contact direct avec un phénomène observé) permet de restituer un « rapport signal sur bruit » correct pour une analyse pertinente de ces données ;
- la réduction des cycles de décision : les cycles de décision sont réduits par l’instantanéité de la mise à disposition des « meilleures pratiques » et des connaissances grâce aux outils de partage ;
- la réduction de la subjectivité : la mise à disposition des informations structurées issues des moyens informatiques classiques et des informations non structurées issues des référentiels de connaissances par l’intermédiaire des outils de diffusion permet non seulement de réduire la subjectivité mais aussi de « tracer » toutes les raisons d’une décision ;
- le développement de la capacité d’innovation : avoir à sa disposition l’ensemble des connaissances d’une organisation par l’intermédiaire du référentiel de connaissances et être en contact avec les meilleurs experts par une culture du partage conduit inévitablement, si le système de gestion des connaissances fait partie de la vie intégrante de l’entreprise, à une nouvelle capacité d’innovation ;
- le développement de la capacité d’apprentissage : conséquence indirecte de la mise en place d’un référentiel des connaissances, la formation des nouveaux arrivants dans une organisation est facilitée et accélérée. De même pour les acteurs en place, la mise en commun de cours de formation en ligne par l’intermédiaire d’un référentiel des connaissances, et la possibilité d’y accéder à tout un moment, est un facteur de sécurisation tant à court terme (capacité à intégrer tout nouveau concept) qu'à plus long terme (capacité à évoluer par auto-formation).
Concrètement, la gestion des connaissances consiste :
- à collecter le savoir des personnes de l'organisation en leur apprenant à l'identifier et le stocker dans des ouvrages de référence (ex : bréviaires de connaissances) et/ou bases de connaissances et ainsi permettre le partage avec l'ensemble de l'organisation;
- éventuellement à mettre en forme et échanger ce savoir par le biais du système de la Communauté de pratique [3];
- à diffuser ce savoir au sein de l'organisation, notamment (mais pas seulement) par des moyens informatiques [4].
Concepts de gestion de la connaissance
modifierPlusieurs concepts clefs caractérisent la gestion des connaissances et sont décrits ci-après :
- support : « la connaissance n'est pas de l'information », la connaissance est plus que de l'information,
- nature : « toute connaissance n'est pas forcément explicite », certaines sont tacites,
- gestion : via « le contenant cognitif ou le contenu cognitif »,
- emploi : « actif stratégique de l'entreprise ou ressource tactique »,
- dimension : « organisationnelle, humaine, cognitive ou informatique »,
- modélisation : « métaconnaissance, métamodèle, épistémologie », ou les connaissances sur les connaissances.
De même, une bonne gestion de connaissances doit intégrer trois composantes indispensables et complémentaires :
- la recherche d'information (Veille) ;
- le partage de l'information et des connaissances, structuré en communautés de pratique, en fonction des métiers présents ou des centres d'intérêts partagés ;
- la structuration des connaissances, ou ontologie , qui assure la cohérence de la mémoire de l'entreprise.
Information vs. connaissance
modifierL'information correspond à l'interprétation mécanique (c'est-à-dire : à l'aide d'ordinateurs) ou humaine (ie: à l'aide de cerveaux) de données brutes. L'information est issue d'un regroupement, d'une organisation de données. Le fait d'organiser les données ne constitue pas une gestion de connaissances mais une gestion de contenu.
À l'inverse, la connaissance est immatérielle, c'est une combinaison : [réf. nécessaire]
- d'informations (ou observations) ;
- de leur interprétation par les hommes qui puisent dans leur expérience personnelle et/ou collective ;
- de modèles, théories, ou croyances qui donnent leur sens à ces informations (Jean-Yves Prax). Sans théorie, modèle ou croyance, l'information risque de n'être que du « bruit » et il n'y aura pas de gain de connaissance.
Il est difficile de la protéger au sein de l'entreprise puisqu'elle est récupérable par un concurrent via par exemple un simple bruit de couloir.
Dans les entreprises, on peut distinguer deux types de connaissances :
- les connaissances internes, liées aux produits / services, aux compétences des employés, à la culture institutionnelle et aux méthodes de leadership utilisées ;
- les connaissances externes, liées à la connaissance du marché, des concurrents, des tendances technologiques, et les caractéristiques des clients.
(Stefanescu & Stefanescu, 2008[source insuffisante])
Le concept de connaissance fait donc appel aux questions de sens portées notamment par les notions telles que le langage, la sémantique, les croyances, la conscience ... Pour passer des données brutes à de la connaissance, il faut effectuer un traitement cognitif de ces données.
Par ces définitions, on comprend que l'information, qui est factuelle, peut être facilement capitalisée et transportée dans des documents ou bases sous forme explicite, alors que la connaissance, stricto sensu, est un item plus humain, subjectif, et souvent tacite.
La modélisation des connaissances est liée aux sciences cognitives, et à l'ontologie, qui influence la théorie de l'information et a des applications importantes dans les technologies de l'information et les technologies cognitiques. Notamment :
- dans les approches constructivistes, la connaissance est un construit social dont la valeur de vérité dépend du consensus collectif (par exemple monogamie, droits de l'homme, le taux de TVA en France = 19,6 %, ...) ;
- dans les approches positivistes, la connaissance est une vérité naturelle dont la valeur de vérité provient d'une démonstration "irréfutable" contenue dans des axiomes, théorèmes, et universaux en tous genres, en général corrélés à l'expérience du réel et indépendants de la volonté des acteurs (par exemple F = mγ, U = RI, E = mc², ...).
Connaissances tacites vs. connaissances explicites
modifierLa gestion des connaissances distingue deux grands types de connaissances, conformément aux apports de la psychologie cognitive.
Définition des connaissances tacites et explicites
modifierCe sont les connaissances appartenant aux représentations mentales, profondément ancrées dans les personnes et leurs vécus et donc peu verbalisables. Elles regroupent les compétences innées (ex: dons, talents) ou acquises (ex: swing performant de golf), les savoir-faire et les expériences de l'individu (ex: "savoir façonner un sabot dans une bille de bois", "savoir vendre une voiture", "savoir reconnaître une pierre précieuse d'une imitation"). Elles sont généralement difficiles à « formaliser » par écrit a contrario des connaissances explicites.
À ce type de « connaissances automatismes », peuvent s'ajouter les raisonnements tacites : le spécialiste du domaine applique les règles et principes qu'il a appris, les adapte en fonction du contexte, des circonstances, etc. sans pouvoir forcément en expliciter les raisons. Cette aptitude cognitive relève du domaine du raisonnement par cas : un cas correspondant à la compilation de raisonnements vécus par l'expert et comprenant principalement la description de la situation (càd: l'entrée) et de la solution proposée (càd: la sortie) sans indication explicite du cheminement du raisonnement (càd: la preuve logico-déductive).
Ce sont les connaissances clairement articulées au niveau d'un document écrit (ex: U = R.I : loi d'Ohm des électriciens), d'un système informatique (par exemple Wikipedia), ou d'un automatisme dans la mémoire d'une machine (ex: trajectoire d'usinage en spirale de l'évidement prismatique d'une pièce mécanique aéronautique). Ces connaissances sont alors transférables physiquement car elles apparaissent sous forme tangible (càd: document, logiciel, machine). Elles sont alors plus collectables que les connaissances tacites qui restent plus « personnelles ».
D'autres[5] argumentent que cette distinction est fausse et que la connaissance est une dualité.
Distinctions entre connaissances explicites et connaissances tacites[6]:
![](http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/b/b3/Flux_de_connaissances.png/250px-Flux_de_connaissances.png)
![](http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/4/4c/Transmission_de_savoir.png/250px-Transmission_de_savoir.png)
Les nouvelles connaissances au sein de l’entreprise sont toujours dues aux individus. Or la plupart des nouvelles idées sont tacites. Effectivement, une innovation découle quasiment toujours d’une idée tacite provenant d’un individu ou d’un groupe d’individus, idée qui devra être transformée en connaissance explicite, comme un cahier des charges.
Pour créer du savoir, on peut identifier quatre modèles de flux de connaissance au sein de l’entreprise :
- Tacite à tacite : socialisation
- Tacite à explicite : externalisation
- Explicite à explicite : combinaison
- Explicite à tacite : internalisation
Le challenge est donc d’arriver à capter ces savoirs tacites, les canaliser, et finalement les rendre explicites afin de pouvoir les transmettre au reste de l’entreprise, du réseau.
Le schéma classique serait alors d’apprendre les secrets tacites, de les traduire en savoir explicite, de standardiser de ce savoir en procédure ou manuel et d’approprier ce savoir au niveau individuel.
Ceci nécessite donc, au-delà de la connaissance des savoirs, de mettre en place une méthode d’apprentissage et d’amélioration continue au sein de l’entreprise, notamment en développant le mode de raisonnement des responsables afin de transmettre les savoirs des uns aux autres.
Accès vs. contenu
modifierEn ce qui concerne l'approche plus technique de la gestion des connaissances, c'est-à-dire celle qui emploie des moyens informatiques, il est important de faire la différence entre les accès et le contenu, qui sont deux marchés très différents.
Il faut faire attention aux expressions qu'emploient les éditeurs de contenu, de solutions intranet et de logiciels : ils ont tendance à donner à l'expression "gestion des connaissances" (surtout sous son nom anglais de knowledge management (KM)) un sens qui revient à parler en fait de gestion du contenu (content management) ou de gestion d'information (information management), c'est-à-dire peu ou prou de recherche documentaire (moteurs de recherche) associée à de l'indexation. Ce « KM » là ne peut pas être qualifié de gestion des connaissances stricto sensu. Récemment, a été créé le concept de cognition pour bien faire cette différence avec la gestion d'informations et de contenus.
Néanmoins la gestion de contenu a une importance capitale en termes de propriété intellectuelle. D'autre part, elle a des implications très fortes en normalisation.
Cependant la gestion des connaissances ne se limite pas à son approche technique. Il existe d'autres pratiques, en organisation et ressources humaines notamment, qui ont vocation à gérer de la connaissance. Celles-ci se retrouvent aujourd'hui sous des termes comme formation et gestion des compétences. Et ce d'ailleurs dans une perspective beaucoup plus fidèle puisque l'approche technique de la gestion des connaissances est victime d'une confusion terminologique entre connaissance, information, et données.
Les entreprises ont compris la nécessité de favoriser le partage des connaissances. Pour y arriver, des solutions ont été choisies. Malheureusement, une grande partie de celles mises en place ne sont pas appropriées ou ne le sont que partiellement ; deux des principales raisons sont la confusion qui est faite entre connaissances et informations et la non prise en compte des deux facettes de la connaissance.
Les outils de gestion des connaissances ont comme support essentiel l’informatique. La connaissance explicite, par définition, est une connaissance que l’on peut inscrire sur un support, ce qui n’est pas le cas de la connaissance tacite, or l’essentiel de la connaissance détenue par une personne est tacite. Les outils de gestion des connaissances ayant un support numérique permettent de gérer uniquement de la connaissance explicite et sont par conséquent insuffisants. Il y a un déséquilibre dans les solutions mises en place par les organisations.
Le terme base de connaissances trouve son origine dans la confusion faite entre connaissance et information. Ces bases sont en fait des bases d’informations sur des situations vécues par des gens et sur des connaissances détenues par certaines personnes. Les entreprises n’hésitent pas à enrichir ces bases, qui deviennent très vite de véritables usines à gaz, qui vous submergent d’informations de tous genres, pertinentes ou non.
Les deux types de stratégies relatifs à la gestion du savoir
modifier- Stratégie de codification : Les informations nécessaires au sein de l'entreprise sont majoritairement des connaissances explicites. Cette stratégie consiste à investir dans un système d'information très élaboré, ceci afin de mieux intégrer la plupart des informations nécessaires pour répondre aux besoins du client. Les connaissances vont être codifiées, stockées puis seront réutilisées par tout salarié de l’entreprise qui pourra y avoir accès dès qu’il le souhaite (documents de connaissance). On parle de connaissance de type « personne à document ». Cela permet un gain d'efficacité, et donc un accroissement du chiffre d'affaires grâce à une augmentation de la productivité. La codification nécessite un recrutement de profils dits "opérateurs" capables d'intégrer et de reproduire un processus. On parle de praticien. Il semble évident qu'il s'agisse d'entreprises proposant rapidement des prestations standardisées et dont la prestation se positionne plutôt entre l'entrée et la moyenne gamme. Le capital de connaissances est ici réutilisable à peu de frais, à condition que peu de modifications soient nécessaires d’un projet à l’autre.
- Stratégie de personnalisation : La seconde stratégie est le management des connaissances dit par personnalisation. Elle s’appuie plus sur le dialogue et sur le constat que certaines données ne peuvent être codifiées. Dans ce cas, on parle essentiellement de connaissances tacites et il semble plus difficile de les enregistrer. Leur transmission requiert une communication interpersonnelle basée sur un partage d'expériences sur le long terme, on parle de connaissance du type « personne à personne » (brainstorming, conversations individuelles). Bien sûr, la documentation électronique existe mais elle ne constitue pas un objet de connaissances à proprement parler ; elle permet d’identifier les porteurs de connaissances afin de les contacter. Cette stratégie s'adapte donc plutôt aux entreprises haut de gamme qui apportent des prestations personnalisées créées pour répondre à un besoin particulier. Dans ces entreprises, il est nécessaire d'avoir des profils de créateurs et un fort taux de gens d'expérience. Le salarié est considéré comme un inventeur qui doit en permanence appliquer ses capacités analytiques et sa créativité à chaque nouveau problème. Ainsi, l'image de marque prestigieuse permet à l'entreprise d'être très rentable grâce à un portefeuille d'activités limité malgré des honoraires élevés. On parle "d'économie d'expertise".
Pourquoi choisir entre ces deux stratégies?
modifierIl suffit d’une erreur d’appréciation ou de tenter de mener les deux stratégies de front pour mettre l’entreprise en péril. Dans le cas de grandes entreprises, les deux modèles ne peuvent cohabiter que dans deux services différents. De nombreux échecs se sont manifestés lorsque l’entreprise a tenté de changer de stratégie. Si l’entreprise opte pour une stratégie de codification après une longue durée de personnalisation, les clients pourraient lui reprocher d’attribuer des solutions toutes faites plutôt que du sur‐mesure. Le changement inverse tendrait à encourager les collaborateurs à innover, alors qu’une solution déjà existante serait tout aussi adaptée. Bien entendu l’une n’exclue pas totalement l’autre. Mais le ratio 80 % - 20 % doit être respecté, marquant un choix clair pour l’une et cantonnant l’autre à un rôle auxiliaire. Toute entreprise optant pour une stratégie de personnalisation doit posséder un système de documentation électronique modeste. Parallèlement, réutiliser des connaissances implique tout de même un niveau de communication personne à personne de l’ordre de 20 %.
Le choix d’une stratégie de gestion du savoir n’a rien d’arbitraire. Il doit découler de la stratégie d’ensemble de la firme. Trois critères expliquant pourquoi il est important de choisir apparaissent, entrainant trois programmes d’interventions différents. Le premier dépend de la manière dont l’entreprise sert ses clients. Le deuxième réside dans la cohérence entre cette stratégie et le modèle économique. Le troisième critère tient au fait que pour chaque approche on a un profil de salarié différent. Un praticien n’est pas un inventeur et vice versa, et plus encore, la cohabitation est même quasiment impossible. Si l’entreprise ne fait pas le bon choix, alors client et entreprise y perdent. Le client risque de payer au prix fort une solution sur-mesure alors qu’une solution standardisée aurait aussi bien pu faire l’affaire. Ou au contraire, il obtiendra une solution « taille unique » pour un problème très complexe nécessitant une solution réellement adaptée.
Comment choisir entre ces deux stratégies?
modifierC’est la stratégie concurrentielle qui dicte la stratégie de gestion du savoir. Il y a trois questions primordiales qui servent à orienter ce choix.
- D’abord, si l’entreprise propose des produits standardisés (par produits on entend produits industriels ou services) plutôt que des produits sur mesure alors la codification sera plus appropriée.
- De plus, si l’entreprise propose une stratégie fondée sur un produit arrivé à maturité plutôt qu’un produit novateur alors, une fois de plus, le modèle de réutilisation sera plus profitable. Le cycle de vie (commerce) du produit est donc important. En revanche, si le caractère novateur du produit prime, alors la personnalisation est plus judicieuse.
- Enfin, l’entreprise doit se demander comment elle résout les problèmes : avec des connaissances tacites ou des connaissances explicites. Dans une entreprise où les salariés utilisent des connaissances explicites alors elles sont codifiables. Par contre une connaissance tacite s’acquérant par l’expérience, par exemple l’expérience scientifique ou technologique, le savoir-faire opérationnel, nécessite le recours à l’approche « personne à personne ».
Le tableau suivant résume ce choix:
OUI | NON | |
---|---|---|
Produits standardisés ? | Privilégier la codification et la réutilisation des connaissances pour abaisser le coût de revient. | Préférer la personnalisation pour améliorer la qualité du service rendu en fonction de demandes variables. |
Produit novateur ? | La personnalisation permettra de stimuler l’innovation dans l’entreprise. | Mettre en place le modèle de réutilisation pour optimiser le savoir accumulé autour du produit. |
Connaissances tacites mobilisées ? | La connaissance s’acquiert par socialisation entre les individus.
La personnalisation est donc la stratégie à privilégier. |
La codification est logiquement mise en place pour partager les connaissances explicitées dans des documents |
Quel que soit le choix, il est nécessaire que ce soit les hauts responsables de l’entreprise qui souscrivent activement à l’une des méthodes par une direction forte, conçue comme prolongement d’une stratégie concurrentielle bien définie.
Secteurs et stratégies
Il est important de noter que cette stratégie ne dépend pas du secteur d'activité. En effet, au sein d’un même secteur, on retrouve des stratégies différentes comme le montre le tableau ci dessous.
Secteur | CODIFICATION | PERSONNALISATION |
---|---|---|
Conseil en stratégie | Ernst & Young | Bain |
Constructeurs informatiques | Dell | Hewlett-Packard |
Santé | Access Health | Memorial Sloan-Kettering |
La gestion des connaissances s'inscrit dans ce sens comme un enjeu essentiel dans des démarches réorganisationnelles ou d'amélioration continue telle que la méthode Knowledge Acquisition and Documentation Structuring (KADS).
Les dimensions de la gestion des connaissances
modifier![](http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/6/6a/Gdaxes.jpg/300px-Gdaxes.jpg)
Il existe trois dimensions de la gestion des connaissances.
L'humain et le management
La gestion des connaissances doit avoir un sponsor au plus haut niveau hiérarchique possible, et tous les intermédiaires doivent prendre part à la démarche. Le management fixe l'objectif (relatif à l'activité de l'entreprise) et doit participer à l'identification et sélection des savoirs stratégiques afférents, et également à l'exploitation des connaissances tout en assurant leur protection (des connaissances tacites peuvent protéger l'exploitation des connaissances explicites). Le management doit assurer des actions de coaching d'équipe et motiver les salariés à collaborer, en transformant les éventuelles structures verticales "tayloriennes", en structures horizontales fonctionnant par projet, pour tendre vers une organisation apprenante.
Les connaissances
Depuis les données aux connaissances tacites, en passant comme indiqué plus haut par les informations et les connaissances explicites. Les connaissances stratégiques afférentes sont déterminées à partir de l'analyse / décomposition (comme dans le cas d'une analyse de performance ou de qualité logicielle) de l'objectif fixé.
Le support informatique (éventuel : ces connaissances peuvent être simplement décrites par exemple dans un "guide des bonnes pratiques").
Le support informatique va dépendre du but de l'application et de l'activité de l'entreprise. Une société répondant fréquemment à des appels d'offres dans des domaines variés utilisera des outils de localisation d'expertise interne et de collaboration rapides et faciles à utiliser; alors qu'une entreprise qui vend des produits standards à grande échelle recherchera des outils de codification de connaissances pour réaliser des offres standards et présenter des descriptions précises aux clients.
La structuration des connaissances
modifierElle est appelée quelquefois ontologie, du mot grec ontos, signifiant être. L'ontologie étant ici une représentation formelle des connaissances (concepts, propriétés, relations). Il s'agit en effet de la structuration du cœur de métier de l'entreprise, de sa mémoire, avec des entités (métadonnées), des textes, des liens, des images...
Cette partie est essentielle pour assurer la cohérence de la mémoire, par rapport aux autres composantes du système d'information : le records management va conditionner le bon fonctionnement des procédures d'entreprise, par rapport aux normes réglementaires et aux normes de comptabilité notamment.
La structuration des connaissances est primordiale dans la question du partage de l’information entre différents systèmes d’informations (entre deux entreprises voulant partager des compétences au sein d’une coentreprise). Le problème de l’interopérabilité des fichiers provient du fait que les structures des bases de connaissances diffèrent d’un système à l’autre. Depuis 1995, en informatique, le principe de réflexion pour la création de nouveaux systèmes est basé sur la technologie des composants. Cette technologie permet de créer des modèles et des métamodèles qui permettront par la suite de créer des logiciels compatibles entre eux.
Cette compatibilité pourra faciliter l'échange de ressources et de connaissances.
Les communautés en KM
modifierUn autre concept clé de la gestion des connaissances est celui des communautés.
Qu’est ce qu’une communauté en KM?
modifierDéfinition Générale
“Une communauté est un groupe auto organisé ayant un partage et une attention sur un sujet, une identité (reconnaissance dans la communauté), des connaissances en construction et qui se capitalisent” (R. Collin, KM Forum, 2003)
Les différentes communautés
Il existe différents types de communauté:
- Les communautés de pratique
- Les communautés épistémiques
- Les communautés d’intérêts
- Le groupe projet
Les communautés de pratique
modifierDéfinition
D’après Wenger, une communauté est un groupe de personnes reliées de manière informelle qui interagissent, apprennent ensemble sur tous les aspects de leurs pratiques, partagent leurs savoirs, construisent des relations et à travers cela développent un sentiment d’appartenance et d'engagement mutuel.
Fonctionnement
Les 4 piliers d'une communauté de pratique sont:
- Une équipe : un ensemble d’acteurs fédérés autour d’un même objectif, un même thème
- Des gens qui partagent des ressources immatérielles
- Des gens qui coopèrent
- Une culture commune et un système d’intérêt commun
Intérêt
Les communautés de pratique permettent des échanges, de créer une intelligence collective visant à améliorer le sens de l'innovation au sein d'un groupe. Ces communautés ont comme objectif l'échange de connaissances et d'expérience.
Les communautés épistémiques
modifierLes communautés épistémiques sont des encyclopédies vivantes comme Wikipedia, structurées afin de produire délibérément de nouvelles connaissances. Elles se rapprochent des Gemeinschaft dont il existe trois formes (Tonnies) : communautés de sang, de village et de souvenirs. À l'inverse, les communautés de pratique développent de nouvelles connaissances de manière plus indirecte, à travers leurs pratiques quotidiennes et la circulation de best practices.
Les communautés d'intérêts
modifierUne communauté d'intérêt est un groupe composé d'individus qui partagent soit une identité, soit des expériences et des préoccupations. Elle se compose de personnes qui sont personnellement touchées par un problème commun, soit directement, soit dans leur entourage. L'appartenance à une communauté de ce type les aide à comprendre, interpréter leur condition et à chercher des solutions aux problèmes qu'ils peuvent rencontrer.
Le groupe projet
modifierC'est un groupe de personnes, réunies temporairement pour leurs compétences, chargé d'étudier un projet pour répondre à un problème précis, de lui donner une solution rapide et d'en suivre de près l'exécution. Cette définition met en avant la mise en commun de compétences, d'expertises et de connaissances afin de répondre à un problème donné. Cela permet notamment de développer la capacité d'innovation du groupe.
Écosystèmes de connaissances
modifierUn écosystème de connaissances est une approche de la gestion des connaissances qui prétend favoriser l'évolution dynamique des interactions de connaissances entre différentes entités pour améliorer la prise de décision et l'innovation grâce à l'amélioration des réseaux évolutifs de collaboration. Contrairement aux efforts de gestion purement directifs qui tentent soit de gérer soit d’aboutir directement au résultat, les écosystèmes des connaissances adoptent le fait que les stratégies de connaissance doivent se concentrer davantage sur l'activation de l'auto-organisation en réponse à des environnements changeants. L'adéquation entre les connaissances et les problèmes auxquels elles sont confrontés définit le degré d’«aptitude» d'un écosystème de la connaissance. Les écrits traitant de telles approches écologiques incorporent généralement des éléments de théorie des systèmes complexes adaptatifs.
Gestion des connaissances dans l’entreprise
modifierLien avec la stratégie d'entreprise
modifierd'après What's Your Strategy for Managing Knowledge?[8]
L'entreprise est amenée à définir une stratégie d'entreprise et à se positionner sur les marchés convoités. En fonction de son positionnement (haut de gamme, moyen gamme, entrée de gamme), elle doit mettre en place une stratégie de gestion des connaissances cohérente. On distingue traditionnellement deux types de stratégies : la codification et la personnalisation.
Le décalage entre savoir et faire
modifier[9]Ce ne sont pas les connaissances qui manquent aujourd’hui dans le monde de l’entreprise. Les entreprises disposent de nombreuses données diverses et variées :
- L’expérience
- Les connaissances des collègues
- Le savoir des employés
- Les consultants
- La base informatique
- Les données fournies par leurs fournisseurs
- Celles de leurs clients
Pourtant un fossé demeure entre la connaissance et l’action, souvent difficile à franchir. L’inertie n’est pas causée par l’indifférence mais par le décalage entre savoir et faire. Cet immobilisme est dû à la volonté de mettre des discours à la place des actes. En effet, contrairement aux actes, les discours entrainent peu de risques. Il est toujours plus facile de brasser du vent. En effet, si certains discours visent réellement à initier des actions utiles au fonctionnement de l’entreprise, d’autres, bien formulés et élégants, se contentent d’ébaucher des décisions qui sembleraient résoudre le problème réellement. Malheureusement, ce sont ces derniers discours, véritables obstacles à l’action, qui sont les plus porteurs et écoutés.
![](http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/f/fa/R%C3%A9sorber_le_d%C3%A9calage.png/300px-R%C3%A9sorber_le_d%C3%A9calage.png)
Pourquoi les dirigeants d’entreprise laissent-ils le discours se substituer aux actes ? Ceci est dû à leur formation universitaire, où il leur est enseigné que la maitrise de la parole est un atout maître.
Passer à l’acte est difficile. Il est toujours plus aisé de prendre une attitude critique, de dénigrer dans ses discours, sans proposer véritablement quelque chose à la place. De plus, cette attitude permet de soigner son image. L’image que l’on essaie de donner interagit avec les actions bénéfiques à l’entreprise. Les dirigeants ont tendance à faire compliqué afin de charmer leurs employés, à utiliser des termes élogieux et prétentieux. Cependant ces concepts complexes ont généralement moins d’utilité que d’autre plus simples.
Ne soyons pas si pessimistes. Certaines entreprises font le nécessaire pour ne pas substituer les actions aux paroles. Jeffrey Pfeffer, professeur à la Graduate School of Business de l’université de Stanford, et Robert Sutton, professeur d'Ingénierie et de Sciences du Management à la Stanford Engineering School, relèvent cinq caractéristiques propres aux dirigeants de ces sociétés.
- Connaître le métier :
Les dirigeants qui connaissent leurs métiers, qui mettent véritablement la main à la pâte parviennent à ne pas être dupes des beaux discours. Le langage direct et les concepts simples débouchent plus facilement sur des actes. En connaissant véritablement le travail de ses employés, le dirigeant réussit à proposer des moyens pour surmonter les obstacles rencontrés et à s’assurer que ses décisions sont véritablement suivies d’un effet. Enfin, le dirigeant privilégie l’expérience et invite ses employés à prendre l’initiative d’apporter des améliorations plutôt que de se lamenter.
- Privilégier les concepts simples :
Le concept complexe est l'arme de l'immobilisme dans la parole. Par opposition, le concept simple est plus compréhensible par tout le monde et plus facilement explicable, il favorise donc le passage à l'acte.
- Agir pour résoudre les problèmes :
Il est possible de rester dans la parole sans jamais passer aux actes. Ce phénomène se retrouve dans le syndrome de "la réunionite" qui consiste à faire des réunions pour prévoir d'autres réunions. Au contraire, pour réduire le décalage entre Savoir et Faire, il faut décider de passer à l'acte.
- S'assurer du suivi des décisions :
Souvent, les décisions sont prises mais il n'y a pas de responsable qui s'assurent du suivi et il n'y a pas d'avancée. En réunion, lorsqu'une décision est prise, il faut donc choisir un responsable de la mise en place pour assurer le passage à l'acte.
- Privilégier l'expérience :
Certaine entreprise réduise le décalage en encourageant la prise d'expérience. L'idée n'est plus de privilégier la réussite mais l'essai. On lance des projets pour acquérir de l'expérience, l'échec du projet étant toléré. Il s'agit là d'échouer rapidement, lorsqu'il n'y a pas encore beaucoup d'impact, plutôt que d'échouer tardivement avec beaucoup d'impact négatif.
L'exploitation des connaissances
modifierL'exploitation des connaissances passe par cinq opérations en plus de questions d'ordre général : identification, création, stockage, partage et utilisation. Voici les questions que doivent se poser les salariés et dirigeants qui veulent vérifier s'ils exploitent pleinement et efficacement les connaissances [10]:
Généralités | Identification |
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Création | Stockage |
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Partage | Utilisation |
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Outils de la gestion des connaissances dans l’entreprise
modifierLIEN VERS PARTIE CI-DESSOUS
Gestion du capital immatériel
modifier- voir aussi Capital immatériel
L'information est la principale richesse des organisations modernes, la valeur de marché d'une entreprise comprend son capital financier, et son capital de connaissance. Le Knowledge management, dans sa définition, collecte, organise, structure, et analyse des informations tacites et explicites, ce qui est donc source d’investissements pour les organisations. Avant de se lancer dans cette démarche de gestion des connaissances, les organisations ont intérêt à en évaluer les coûts et les gains et donc d’en évaluer le retour sur investissement.
Capital de connaissance
modifierLe capital de connaissance n'est pas seulement composé des expertises techniques des centres de recherche. Il comprend aussi les expertises dans tous les métiers, et aussi différentes formes de capital.
On admet ainsi que la valeur sur le marché d'une entreprise comprend son capital financier, et son capital de connaissance.
Le capital de connaissance est lui-même évalué par une cartographie de connaissances. Il comprend plusieurs types de capital :
- le capital intellectuel,
- le capital humain,
- le capital structurel,
- le capital client,
- le capital organisationnel,
- le capital d'innovation et
- le capital processus.
Du capital intellectuel aux connaissances individuelles
modifierDe nombreux individus se retrouvent submergés par les informations qu'ils reçoivent, par exemple les informations issues d'Internet, « écosystème de technologies d'interruption » qui, selon l'écrivain Nicholas G. Carr , peut conduire à l'avènement d'une pensée zapping (pour la génération numérique, transition de la lecture du livre imprimé vers la lecture numérique, théories de l'Hyper attention (en)) et du Human multitasking )[11]. Du fait d’une centralisation complète de la gestion des connaissances, il manque à cette capitalisation intellectuelle la structuration nécessaire pour qu’il en découle les connaissances individuelles nécessaires à chacun.
Cette approche centralisée montrant ses limites, il existe une autre approche de gestion des connaissances qui s'intéresse à son utilisation par les opérationnels. Elle propose ainsi de classer, structurer et catégoriser les informations. De même, il est important de prendre en compte la sécurité de l'information en définissant des règles de diffusion et de partage, en fonction de profils d'utilisateurs. Se posent alors des questions d'éthique, de droit, et d'organisation.
Dans ce contexte, un nouveau métier a émergé afin de faciliter le transfert et l’échange des connaissances, de là ou elles sont abondantes à là où elles sont réellement requises et désirées. Les courtiers du savoir (knowledge broker en anglais)[12][13]sont présentés comme des acteurs se déplaçant entre deux mondes, les producteurs de savoir et les utilisateurs de savoir. Leur travail ne consiste pourtant pas seulement à servir de véhicule entre les deux mondes ; ils opèrent d’une triple manière : ils mettent les savoirs en circulation, les traduisent et les solidifient. Ils établissent en fait des connexions très particulières transitoires, temporaires et flexibles. Le courtier du savoir peut aussi bien travailler dans le secteur public que privé en vue de réaliser des profits ou à titre bénévole[14]. Le KIBS [15](Knowledge-Intensive Business Service) est un service immatériel spécifique. C’est un knowledge broker qui recherche le profit et s’adresse essentiellement aux autres entreprises. Il emploie une proportion importante de salariés hautement qualifiés et scientifiques.
Différents outils, souvent simples, certains gratuits, fournissent des méthodologies de gestion des connaissances. C'est le cas des outils de syndication et des agrégateurs de flux RSS, des technologies Push/Pull ou encore des outils de social bookmarking.
Retour sur investissement
modifier- voir aussi Retour sur investissement
Se lancer dans une démarche de gestion des connaissances suppose d'en évaluer les gains et les coûts. L'un des premiers chantiers sera donc d'évaluer le retour sur investissement, au moins grossièrement, quitte à affiner cette estimation dans des phases ultérieures du projet. C'est le chantier le plus difficile à mettre en œuvre avec celui de conduite du changement, car il mesure les capacités d'évolution de l'organisation.
Cinq questions se posent :
- Quel est le capital de connaissance de l'organisation ?
- Quel lien y a-t-il entre ce capital et les connaissances individuelles ?
- Comment attribuer une valeur à ce capital ?
- Quels sont les gains qui résulteront d'un projet de gestion des connaissances ?
- Comment évaluer les coûts de mise en œuvre ?
Une autre question se pose :
Quels seraient les coûts d'un dysfonctionnement de l'organisation, liés à des risques mal pris en compte du fait d'informations non croisées : risque pays, risque concurrentiel, risque de perte de compétence, risque de réputation, risque juridique, ... ?
Quel prix est-on prêt à payer pour que ces risques ne se produisent pas ?
Un projet de gestion des connaissances doit idéalement être coordonné avec la gestion des risques qui elle-même nécessite des expertises pointues, et mobilise un réseau transversal comme la gestion des connaissances. Il doit aussi être intégré dans l'intelligence économique (sur la surveillance de l'environnement externe).
Gains - Évaluation du capital immatériel
modifierMéthode de management
modifierOn distingue les connaissances tangibles (identifiables) et intangibles, ainsi que les connaissances mesurables (par la création d'une norme) et difficilement mesurables. L'axe tangible / intangible pourrait être mis en rapport avec les actifs tangibles (physiques, biens) et intangibles (connaissances, services). La manière de gérer les actifs immatériels pour créer de la valeur est déterminante pour la valeur de l'entreprise en général, et révèle la capacité d'évolution de l'organisation et la qualité du programme de gestion des connaissances.
Il est donc primordial pour l'entreprise de mettre en place une politique de management qui encourage une gestion des connaissances tangibles et intangibles, depuis leur collecte jusqu'à leur utilisation. La chaine de management doit encourager les employés à s'impliquer dans cette politique de gestion de la connaissance, mais aussi s'y impliquer directement et être moteur de cette politique.
Méthode macroéconomique
modifierSur les aspects macroéconomiques, voir :
- Société de la connaissance, et sur les aspects économiques, économie du savoir ;
- l'article Capital sur les différentes formes de capital, en particulier l'article capital social relatif aux aspects culturels, et l'article capital cognitif relatif à la connaissance et au savoir ;
- les normes établies pour les comptabilités publiques en Europe à des fins de mesure et de comparaison, dans l'article : Comptabilité nationale.
Selon la méthode macroéconomique, le capital connaissance intègre :
- la valeur comptable de l'entreprise
- la capitalisation boursière de celle-ci
- les autres apports.
Selon L. Edvinsson et M. Malone [16], le modèle macroéconomique est résumé par le ratio :
CIV = Prix de l'action * nb d'actions en circulation / valeur comptable
Cela correspond à l'estimation du ratio des actifs immatériels (ou actifs intangibles) de l'entreprise (CIV voulant dire Calculating Intangible Value).
Remarques :
- Ce ratio n'intègre pas la valeur comptable des immobilisations (terrains...) ;
- Ce ratio n'intègre pas l'estimation des résultats futurs de l'entreprise, souvent présente dans le prix de l'action ;
- Ce rapport est utile dans le cadre d'entreprises dans le même secteur d'activité ;
- Il doit être utilisé à des fins de comparaison.
Ce ratio est intéressant pour les entreprises de nouvelles technologies, du point de vue du capital humain ou du capital d'innovation.
Il est intéressant de rapprocher le ratio du CIV des nouvelles normes comptables IFRS, qui intègrent depuis 2001 des produits dérivés, basés sur des actifs sous-jacents.
Coûts de la gestion des connaissances
modifierIl y a deux types de coûts :
- Les coûts d'investissement,
- Les coûts d'exploitation (récurrents).
Les coûts d'investissement comprennent :
- les coûts en conseil, pour l'analyse et la définition ;
- les coûts de mise en œuvre de la nouvelle organisation : formation, organisation des postes ;
- les coûts du nouveau système d'information : matériel informatique, réseau, logiciels, paramétrage, développement ;
- les coûts de redéfinition des processus ;
- les coûts de codification, de transfert, et d'acquisition des connaissances existantes ;
- les coûts de formation ;
- les coûts de conduite du changement.
Les coûts d'exploitation récurrents comprennent :
- les coûts des ressources nécessaires au maintien du processus de partage des connaissances (typiquement le webmaster) ;
- les coûts de mise à jour des processus ;
- les coûts de gestion des moyens de mesure de la performance ;
- les coûts de reconnaissance des acteurs contribuant au projet ;
- les coûts d'exploitation des nouveaux systèmes d'information introduits dans la gestion des connaissances, et les coûts induits.
Quand la bonne communication ne permet pas un retour d'expérience correct
modifierDans les entreprises et dans le but de maintenir une bonne communication, les méthodes de management mises en place ont pour but de maintenir l'employé dans un carcan protecteur. On ne cherche plus à placer l’employé en porte-à-faux mais plutôt à l’aider à contribuer à la production intellectuelle de l’entreprise et à sa gestion des connaissances. On cherche à conserver et protéger l’employé dans une atmosphère saine où sont pérennes le bon moral, la satisfaction du salarié, et toutes les attitudes optimistes. On se place ainsi dans une atmosphère irréelle où s’opposent volonté d’amélioration et satisfaction personnelle. Il est alors plus aisé pour l’employé de se placer en opposition à l’administration de son entreprise qu’il perçoit comme la référence en matière de pensée que de produire par lui-même une réflexion sur les sujets qui l’occupent tous les jours.
![](http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/0/09/Article_Wikipedia_Image.png/220px-Article_Wikipedia_Image.png)
Chris Argyris[17],[18], professeur à la Harvard Business School, met en avant deux schémas d’apprentissages :
- Un apprentissage en boucle simple, où l’individu corrige son action après avoir observé qu'elle ne menait pas à l'objectif souhaité. Cela ne pousse pas l'individu dans une démarche de réflexions et de propositions sur ses propres pratiques mais plutôt dans un processus d’attaque/défense face aux critiques.
- Un apprentissage en boucle double, où l'individu ne cherche pas seulement à attendre une consigne donnée mais se pose la question de la raison pour laquelle il doit le faire. Cela pousse l'individu dans une démarche de réflexions et de propositions qui lui permettront d’aller de l’avant. Les employés comme l’entreprise bénéficieront de cet apport de connaissances apportant un véritable potentiel de changement.
Il semble donc important pour maintenir une attitude saine au sein d’une entreprise, de ne pas chercher à rendre le monde merveilleux mais bien à aider le salarié à être proactif dans le but de trouver des solutions meilleures. On gère ainsi au mieux la connaissance de chacun puisque tout le monde, au sein de l’entreprise, propose des améliorations en fonction de ses connaissances. Ces dernières étant par ailleurs issues de leurs savoirs implicites et de leurs réflexions.
Transfert de connaissances
modifierLe transfert de connaissances dans les domaines du développement organisationnel et de l’apprentissage organisationnel est le problème pratique de la transmission de données d’une partie de l’organisation à une autre (ou aux autres) partie(s). Comme le Knowledge Management, le transfert de connaissances cherche à organiser, créer, capturer ou distribuer des connaissances et assurer leur disponibilité pour les futurs utilisateurs. Il est considéré comme étant plus qu’un problème de communication. S’il s’agissait simplement de cela, un mémorandum, un e-mail ou une réunion serviraient alors de transfert de connaissances. La réalité est en fait plus complexe : d’une part, les connaissances résident au sein des membres de l’organisation, des outils, des tâches et de leurs sous-réseaux ; d’autre part, la plupart des connaissances dans les organisations sont tacites ou difficiles à exprimer. Depuis les années 90, ce sujet est compris dans l’appellation de Knowledge Management.
Outils et méthodes de gestion des connaissances
modifierAu sein d'une organisation
modifierUne grande diversité de familles d'outils se réclament de la gestion des connaissances. Il est intéressant d'apprécier leurs aptitudes respectives par rapport à des aspects liés au contenu manipulé unitairement (par exemple document, fiche, rubrique typée, etc.), à la modélisation autorisée (rubricage, ontologies, workflow, etc.), à l'interopérabilité (ouverture avec d'autres applications, web services), aux méta-données accessibles et gérables, à la dimension collaborative, la prise en compte de la sécurité (droits, espaces de travail, communautés, forums, etc.), aux protocoles de gestion (configuration, confidentialité, composition, etc. ). D'autres fonctionnalités de connaissances métrie (cf. F.Vexler, in Le-Mis, Paris 11 Oct. 2011 Modèle:Reference) liées au management des connaissances sont nécessaires pour, par exemple, apprécier la nature de la base de connaissances via diverses cartographies, les indicateurs de qualité, de fonctionnement et de pilotage.
Il existe de nombreux logiciels permettant de rassembler et ainsi d’échanger des connaissances entre différents utilisateurs. S'ils ont un intérêt commun, ils peuvent collaborer au sein des communautés de pratique. Ils présentent la capacité de créer différentes classes de connaissances, de relier les informations entre elles et de les retranscrire sur des cartes [19] :
- plateformes collaboratives ;
- gestion des structures complexes de connaissances (terminologies, taxonomies, ontologies) Mondeca ;
- gestion mixte des structures complexes de connaissances (rubriques, fiches, modèle, classifications, droits, versions, configurations, interopérabilités, pondérations, etc.) Ardans ;
- weblogs (ou blogs informationnels) ;
- wikis conçus par excellence pour créer et partager de la connaissance ;
- banques de connaissances, bases de connaissances ;
- plateformes de formation en ligne (e-learning) ;
- logiciels de gestion de la relation client pour la gestion du portefeuille client ;
- de éditeurs de moteurs de recherche voire de logiciels de traduction se reconnaissent aussi dans cette discipline...
- foires du savoir
Il existe de nombreux outils de gestion des connaissances tels que les wiki, blogs et autres plateformes collaboratives cité au-dessus avec chacune leurs avantages et leurs inconvenients. Il existe aujourd’hui un outil [20] créé en 2011 par une startup allemande qui permet de rassembler l’ensemble des informations concernant un projet collaboratif présente sur le cloud (google docs, dropbox, blog, etc...) et de les rassembler sous la forme d’une timeline (n'est-ce pas plutôt de la gestion de contenu...).
À l'échelle mondiale
modifierAu delà des outils de KM utilisés à l'échelle d'une organisation, ou d'une communauté, on a récemment vu naître des outils de KM à échelle mondiale. Ceci notamment avec l'utilisation de plus en plus massive des réseaux sociaux tels que Twitter, ou autres. C'est du knowledge management social et à très grande échelle. Il s'agit là d'une nouvelle manière d'accéder et de diffuser des flots d'information. Dans la mesure où ces flots d'information peuvent être filtrés, classés et ordonnés par les utilisateurs, on peut parler de Twitter comme d'un outil de knowledge management. La bonne gestion des données et informations véhiculées au travers de cette plateforme qu'est Twitter, demande, de la part de l'utilisateur, une connaissance des différentes fonctionnalités et subtilités de Twitter. On peut facilement accéder à la connaissance de ces spécificités, d'autant plus qu'il existe un nombre assez important de tutoriels, au sein même de Twitter, formant à la bonne gestion des informations de la twittosphère. Enfin, comme tout bon outil de KM, Twitter permet aussi de stocker des informations.
Twitter est maintenant perçu par beaucoup comme un outil de knowledge management social dans la mesure où il est fait pour et par des individus de tous horizons, un peu sur le même principe que Wikipedia.
Influence du Cloud Computing
modifierLe début des années 2010 a vu l'émergence d'une nouvelle forme de stockage des données avec le cloud computing. Ces nouveaux outils permettent de faire tomber de nombreuses barrières techniques en proposant des outils clés en main. De plus l'outil de gestion des connaissances choisit est désormais accessible depuis n'importe quel lieu et plateforme informatique reliée à internet.
Des outils comme Google Documents, SkyDrive, Dropbox ou Alfresco online permettent ainsi le partage de fichiers et/ou la modification en commun de ces fichiers. Les plus complets d'entre eux permettent même de garder en mémoire les différentes versions d'un même document de façon a conserver une traçabilité des modifications.
Utilisation de wikipedia
modifierL'appréhension des outils de gestion de connaissances passe par la compréhension du fonctionnement de ces outils. Wikipedia, en tant que plateforme regroupant les contributions de tout utilisateur, est un parangon de la problématique de centralisation des connaissances. A cet effet, il a été demandé aux élèves de l'Ecole Centrale Lille en option GOSSSE d'utiliser les articles relatifs à la problématique du management de connaissances. Les élèves vont modifier, enrichir, consulter les sections, et ainsi modifier les pages associées.
Data Mining
modifierExploration de données ou Data Mining ([1], pour les anglophones)
Le data mining (aussi appelé exploration ou fouille de données), est la pratique (par des moyens automatiques ou semi-automatiques) de la recherche et de l'exploration de grands ensembles de données ayant pour résultat la découverte de motifs significatifs et de règles. Pour faire cela, le data mining utilise des techniques informatiques empruntées à la statistique, et la reconnaissance de motifs récurrents. Mais cette recherche / exploration n'est qu'une compilation de données, qui nécessite l'intervention d'un analyste spécialisé pour prendre tout son sens.
Gestion des connaissances et réseaux sociaux
modifierLes réseaux sociaux
modifierLes réseaux sociaux créent des environnements collaboratifs centrés non pas sur le document mais sur l'individu.
Il en existe différents types:
- Réseau social grand public: il s'agit de réseaux accessibles à tous par Internet tels que Facebook ou Twitter.
- Réseau social professionnel: ce type de réseau permet aux professionnels de partager leurs compétences en dehors de l'entreprise comme Linkeldn ou Viadeo. Cela permet en général de valoriser l'entreprise. Ces réseaux permettent également d'établir des contacts en vue d'un recrutement.
- Réseau social d'entreprise: ce type de réseau est destiné aux collaborateurs, partenaires et clients. Il est essentiellement utilisé par les entreprises de grandes tailles (IBM, Microsoft, ...)
Les réseaux sociaux se distinguent nettement des autres sources d'informations ou de connaissances déjà identifiées comme telles, en ce sens qu'ils requièrent une appartenance. Cette appartenance se matérialise très souvent par une inscription ou souscription en ligne menant à la création d'un compte (ex : Facebook, Twitter, Viadeo, Linkedin...). De cette manière et à l'instar de l'utilisation d'un moteur de recherche classique, l'utilisateur se doit de rentrer dans le réseau social et d'y créer des liens pour accéder aux sources d'informations et de connaissances. De cette manière, le réseau social permet de centrer l'intérêt sur l'individu. C'est donc l'information et la connaissances qui s'adaptent aux attentes de l'utilisateur.
- En renseignant son propre compte, en créant des liens avec d'autres personnes et en intégrant des groupes d'intérêts divers (l'exemple de Facebook est choisi ici), l'individu renseigne en permanence le réseau social sur les domaines qui l'intéressent particulièrement (Politique, Sport, Astronomie, Star Wars etc.). Ainsi, chaque personne élimine de surcroît les informations opposées à ses centres d'intérêt. Le réseau social intègre les centres d'intérêts des participants et gère les flux d'informations de cette manière.
- Toujours en comparant avec le moteur de recherche comme outil de gestion d'informations et de connaissances, le réseau social permet un nombre de contributions illimitées et instantanées pour l'utilisateur. De cette manière, le réseau social intègre la dimension collaborative et interactive du partage d'informations. Les connaissances engendrées sont en constante mutation et amélioration, comme mises à jour continuellement. La création de ces communautés engendre alors une émulation du partage de connaissances par le mécanisme de la "Publication".
- Enfin, le réseau social déduit de l'appartenance aux groupes d'un utilisateur des articles ou pages connexes qui seraient susceptibles de l'intéresser. Alors qu'auparavant il fallait exécuter une démarche de recherche pour trouver une information, le réseau social autorise les flux allers et retours : Par les publications et appartenances aux communautés l'utilisateur part en quête de connaissances, mais ces informations personnelles sont traitées et c'est cette fois l'information qui vient à lui. Le réseau social serait en quelque sorte capable de "deviner" ce qui susciterait l'attention de l'individu et sélectionnerait des pages encore inconnues de la personne pour les lui proposer ensuite. Le réseau social utilise donc directement l'individu pour structurer le flux d'information qu'il lui fait parvenir et avec lequel il interagit.
Les entreprises commencent donc à s'intéresser à ces plateformes particulières qui ont pour vocation l'optimisation des échanges humains autour de connaissances qu'ils souhaitent s'approprier ou bien diffuser. Il serait alors très aisé d'imaginer un équivalent de Facebook ou Twitter interne à une entreprise avec des groupes organisés autour de projets qui rassembleraient l'intégralité des informations relatives de manière structurées.
L'entreprise et les réseaux sociaux
modifierL'entreprise n'est plus uniquement focalisée sur le partage de connaissances en interne mais utilise également les réseaux grands publics, comme Twitter, Facebook, ou plus récemment LinkedIn et Viadeo.
Les objectifs de l'utilisation des réseaux sociaux en entreprise sont multiples:
- créer ou maintenir une relation avec ses clients ;
- développer le capital social des employés (social networking) ;
- permettre une bonne circulation de l'information ;
- augmenter son savoir et savoir-faire (social KM) ;
- recruter ;
- organiser des évènements.
- Aujourd'hui Twitter a dépassé son but premier en devenant une plateforme d'information sociale, facile à utiliser de quasiment n'importe quel endroit.Twitter cristallise l'historique des communications interpersonnelles de millions d'utilisateurs à travers le globe au sein d'une même base de données publique et gratuite.
- Twitter est remarquable, par rapport aux autres médias sociaux populaires, par son respect absolu du principe "Keep it Simple, Stupid", qui est tenu pour principal facteur de son succès. Cette facilité d'utilisation agit comme accélérateur de l'information puisque chacun peut aisément se faire relais de l'information pour la diffuser à tous ses contacts.
- Twitter est donc devenu un outil de gestion des connaissances très vaste puisqu’il rassemble des millions d'informations chaque jour que chacun peut analyser et décortiquer. Chaque abonné à Twitter est acteur au sein de cet outil puisqu'il apporte de l'information et gère les informations reçues des autres abonnés. Le KM prend ici les formes d'une gestion collective des connaissances.
- La naissance des réseaux sociaux, et de Twitter en particulier, a donc modifié les modes de communication, de circulation et de recherche d'informations.
- Utilité de l'outil Twitter dans une collectivité sociale
- Il est stratégique pour les collectivités (comme pour les organisations au sens large) de profiter et d’utiliser ce nouvel outil facilitant la circulation de l’information et permettant des interactions entre les personnes.
- La manière la plus simple et rapide pour les collectivités d’utiliser Twitter est de publier des alertes notifiant des modifications du site Internet.
- Au delà des fonctions de diffusion, Twitter repose sur la mise en réseau des acteurs permettant ainsi une nouvelle forme de circulation des informations.
- Pour une collectivité, Twitter est l'occasion d'animer un tissu local, de faire connaître des acteurs locaux et ainsi de faire circuler des informations contribuant au dynamisme local (à entendre à plusieurs échelles, ville par exemple).
- Exemple : Deux twittos (utilisateurs de Twitter) ont créé un compte pour la ville de Nantes. Leur ancrage sur le terrain apporte une grande réactivité autour de leur tweets. L'utilisation de hashtags (voir article Twitter) spécifiques à la ville et à certains centres d'intérêts permettent aux utilisateurs de Twitter de classer et filtrer les informations auxquelles ils veulent avoir accès.
- Exemple de tweet : #Nantes, organisation exposition #photographie par @MDupont à Telendroit.
- Cette utilisation de Twitter permet aux utilisateurs d'avoir accès et de diffuser un flot d'information organisé.
- Définition d'une stratégie d'adoption de Twitter
- L'émergence de Twitter et des réseaux sociaux implique de nouveaux usages, de nouvelles pressions et de nouvelles opportunités.
- Il faut communiquer autrement, à savoir écouter les conversations et s'y insérer pour contacter les usagers.
- Il faut adopter de nouveaux modes de gouvernance des politiques publiques. Les marques ont bien compris ces points puisqu'elles s'aident des réseaux sociaux pour écouter et impliquer les utilisateurs.
- Twitter étant l'un des réseaux sociaux les plus accessibles, puisqu'il est gratuit, simple d'utilisation et conçu dans ce sens.
- La stratégie d'adoption de Twitter commence par son observation, pour se familiariser avec le média. Il faut ensuite choisir un nom qui n'est pas déjà utilisé et identifier le #hashtag du territoire.
- Une fois ces premières étapes effectuées, il faut développer son audience. L'audience se mesure par le nombre d'abonnés et par le crédit qu'ils vous accordent ainsi que leurs propres influences.
- Les leviers majeurs de l'audience sont le temps et l'activité. L'audience est croissante avec le temps car les abonnés se désabonnent peu.
- L'audience est aussi croissante avec l'activité, comptée en nombre de Tweets. Attention cependant à ce que l'activité soit de qualité et ne se contente pas de retweeter.
- Il faut ensuite développer une offre de services,
- pour enrichir sa communication par des liens entre son site et Twitter,
- pour enrichir ses prestations par des fils d'information spécifiques pour communiquer en temps réel,
- pour enrichir sa relation usagers, améliorer son écoute, échanger de manière plus informelle, répondre à leurs questions...
- Analyse et recommandations pour l'utilisation Twitter comme outil de KM dans le secteur public
- De nos jours le développement des réseaux sociaux paraît systématique, et les compagnies de type Facebook ou Twitter grandissent et leurs services s’étendent sur tous les pays. Pour le cas de Twitter le secteur public a favorisé son expansion et l’on peut imaginer trois types de scénario pour les années à venir pour ce secteur particulier, sachant que les mêmes tendances s’appliqueraient très certainement à n’importe quel autre secteur.
- Un scénario pessimiste où la résistance culturelle et le manque de disponibilité des agents limitent les possibilités de mutation des pratiques collaboratives et de communication, et dont les conséquences seront une perte en efficacité de la communication car l’animation du territoire est portée par des tiers, surtout sachant que la collectivité se retrouve démunie face à des usagers en réseau.
- Un scénario probable où Twitter serait principalement utilisé comme un service d'alerte et d'information. Les services publics s'en serviraient progressivement pour tenir informés rapidement leurs usagers d'une évolution des conditions de services et l'institution pour améliorer la communication de proximité. Les conséquences seraient le démarquage de certaines collectivités grâce à un usage efficace et pertinent des médias sociaux, améliorant leur image et la qualité perçue de leur service rendu.
- Un scénario optimiste où les collectivités investiraient Twitter pour animer l'hyper local et développeraient une nouvelle proximité avec leurs administrés/usagers ; plus à l'écoute notamment pour améliorer leurs prestations. Les conséquences de ce scénario seraient l’évolution des modes de gouvernance des politiques publiques très progressivement et de manière structurelle. L’opportunité d’aller ou non vers l’adoption vers un système d’information de type Twitter ne se pose plus ; la question reste de choisir une bonne stratégie d’adoption qui reste en accord avec les contraintes sous-jacentes de chaque domaine.
- Si nous restons dans l’exemple des services publics, les médias sociaux offrent les meilleures opportunités comme l’enrichissement de l’offre des services publics ou encore l’arrivée progressive de nouveaux mode de gouvernance. Néanmoins, cela présenterait quelque menace sur la privatisation de ce type de plateforme qui rendrait l’état dépendant, et aussi quelques faiblesses comme le problème de l’acculturation ou la capacité des organisations à identifier des représentants ou des interlocuteurs.
L’utilité pour les entreprises :
Grâce aux réseaux sociaux les entreprises deviennent plus proches du client, dans la mesure où il y a de la communication dans les deux sens, contrairement aux méthodes traditionnelles de communication.
Sur Facebook l’entreprise peut prendre l’avis de ses clients à travers les “posts” sur sa page, par exemple concernant le lancement d’un produit. Les feedbacks des clients peuvent être considérés comme des Informations qui représentent le besoin du client. Ces idées peuvent être prises en considération par l’entreprise. une multitude d’entreprises de toutes tailles et de tous secteurs utilise ce type de communication avec leur client, par exemple Nokia, RockStar Games, la PME ZoomFX, etc.
L’entreprise peut aussi compter sur ses salariés présents sur Facebook pour partager des données visant à promouvoir l’image de l’entreprise. Ces données peuvent être des flux de textes, des images, ou des vidéos.
Rendre l’utilisation du réseau social bénéfique en entreprise :
A travers le management des connaissances une entreprise vise à gérer le savoir et les connaissances qui sont à sa disponibilité.
Dans ce sens, le réseau social Facebook peut être considéré comme un outil de KM : on peut faire de la gestion de projets à travers Facebook. Par exemple dans le cadre d’un projet les membres de l’équipe seront amené chaque jour à faire un résumé de ce qu’ils ont réalisé à travers des posts sur le mur du groupe. Il faut pour cela que chacun des membres participants ait un compte Facebook, que l’un des membres de l’équipe crée un groupe puis invite les autres à le rejoindre. Le créateur du groupe se charge aussi de la gestion de la sécurité du groupe en choisissant la confidentialité de la page (privé ou ouvert au public). Dès qu’il y a une nouvelle activité sur le groupe, tous les membres sont notifiés. Ceci permet aux utilisateurs de suivre l’actualité du groupe et ainsi celle du projet. D’une autre part, la communication peut passer elle aussi via Facebook, par exemple l’appel à une réunion peut être posté sur le mur groupe, ou faire l’objet d’un événement créé sur le groupe. Les plannings du projets aussi y peuvent être communiqués. Ensuite ce réseau social via la section “Documents” permet aux membres de partager des documents. Enfin ce réseau social propose aux adhérents l’échange de messages et de posts hors groupe ainsi que l’envoi d’e-mails, sans passer par une autre plate-forme.
Facebook comme outil de KM:
D’une part Facebook est gratuit, d’autre part il permet la communication entre les différents membres de l’équipe avec des rangs hiérarchiques différent.
Partenariat entre Facebook et Wikipédia :
Facebook et Wikipédia ont signé un partenariat en avril 2010 [21]. Ce partenariat permet aux pages communautés réservées aux activités, aux personnalités et aux passions (Arthur Rimbaud, etc.) d’apparaître sous la forme de pages Wikipédia. Ce partenariat porte sur l’utilisation de la marque Wikipédia (les contenus étant en licence libre il n’y a pas besoin d’accord pour les utiliser). Facebook y voit comme intérêt d’enrichir le contenu de ses pages et Wikipédia de générer du trafic vers son site.
LinkedIn se définit comme un réseau de connaissances qui facilite le dialogue entre professionnels. Étant plus axé sur les relations professionnelles que personnelles que ses prédécesseurs, ce réseau social a pu s'imposer comme un fort outil de communication et de gestion de la connaissance. D'ailleurs, Selon Reid Hoffman, président et co-fondateur : « MySpace, c’est le bar, Facebook, c’est le barbecue au fond du jardin, et LinkedIn, c’est le bureau. ». Cette image d'avantage sérieuse permet de créer des relations de confiance entre des professionnels, des étudiants et des entreprises afin que chacun puisse mobiliser ces ressources en ligne pour acquérir ou développer de nouvelles idées, obtenir des opportunités d'emploi, bénéficier des communautés d'experts qui existent sur le réseau, faire du crowdsourcing (pour les entreprises principalement), etc.
Viadeo est le concurrent français de LinkedIn, c'est un réseau qui s'adresse principalement aux professionnels souhaitant augmenter leurs perspectives d'affaires (recherche de nouveaux clients, partenaires ou fournisseurs…), gérer et développer leur réseau de contacts professionnels et accroître leurs perspectives de carrière (être chassé, accroître leur visibilité).
Comme d'autres réseaux sociaux professionnels sur le Web, les principaux usages de la plateforme Viadeo sont :
- La création et la gestion de son profil professionnel (rédiger un curriculum vitae, mettre à jour ses activités, etc.).
- La création et la gestion de son réseau (se lier à d'autres utilisateurs, recommander un utilisateur à un autre, etc.). Les utilisateurs, notamment les commerciaux, peuvent s’en servir pour trouver des prospects[22].
- Un meilleur référencement sur les moteurs de recherche, en fonction de la popularité de la plateforme.
Méthodes
modifierMKSM
modifierMKSM est une méthode de gestion de la connaissance conçu par le groupe Gestion des Connaissances de la direction de l’information Scientifique et Technique du Commissariat à l’Energie Atomique (CEA).
Objectifs :
- Concevoir des bases théoriques importants et solides ;
- Mettre à disposition des méthodes et outils simple d’utilisation ;
- Fournir des résultats visibles rapidement ;
- Proposer un panel d’outils variés ;
- Baser sur l’expérience ;
- Dégager un investissement ;
Principes :
Les principes de la méthode MKSM est la conception d’un macroscope qui permettrait l’observation et la maîtrise de système complexe axé autour de la gestion de connaissance.
REX
modifierL’objectif de la méthode REX est de sauvegarder et de mutualiser la connaissance créé par retour d’expérience des intervenants. C'est une méthode dite de mémorisation continue pour retour d'expérience. On cherche via cette méthode de limité la réalisation d’erreur déjà survenue dans le passé.
Pour centraliser ces informations, la méthode REX repose sur le processus suivant :
- Regrouper les éléments ayant un rapport avec l’expérience vécue (graphique, commentaire, vidéo…)
- Décrire ces information dans un document normalisé
La méthode REX vise à une propagation transversale des informations.
Les difficultés et les limites de la gestion des connaissances
modifierLes limites de la gestion des connaissances
modifierFreins à la décision d'une politique de gestion des connaissances
modifier- Le concept et les techniques de gestion de la connaissance sont encore relativement nouveaux au sein des entreprises bien que les premiers travaux académiques fondateurs remontent à la fin du XXe siècle. Par conséquent, les PME mais également de grandes entreprises n'ont pas obligatoirement toujours connaissance des enjeux[23]. Pourtant, le thème de la gestion des connaissances est à la mode, certains prétendant même qu'il ne s'agit que d'un phénomène de mode.
- Les apports d'une politique de gestion des connaissance sont difficiles à anticiper et à chiffrer. Le problème de la valorisation des connaissances elle-même pose également problème[24].
Difficultés inhérentes à la gestion des connaissances
modifier- La plus grande partie de la connaissance en entreprise est tacite. C'est également celle qui a le plus de valeur (fruit de l'expérience). La plupart des politiques de gestion des connaissances cherchent à expliciter ces connaissances[23] mais cette formalisation des savoirs tacites pose de gros problèmes : identification des connaissances, volume de données nécessaires pour transcrire le savoir tacite, temps d'explicitation ... ces problèmes d'explicitation étant à mettre en perspective avec d'autres techniques plus organisationnelles, visant notamment à faciliter l'échange de connaissances d'individu à individu (exemple : relation maître/apprenti).
- L'explicitation des connaissances soulève un problème plus profond lié à la gestion des connaissances : jusqu'à quel point peut-on remplacer l'expérience individuelle et le vécu professionnel par de la connaissance transmise depuis une source extérieure ? De plus, l'erreur et l'apprentissage sont également des modes importants de création de connaissances personnelles[23].
- La conduite de tout changement au sein de l'organisation (entreprise ou autre) se heurte à une résistance qu'il faut vaincre. L'emploi de nouvelles technologies ou bases documentaires (avec les efforts nécessaires pour recenser les connaissances) ou la modification des pratiques ou de l'organisation sont difficiles à mettre en place, d'autant plus que l'intérêt à court, moyen, ou long terme n'apparaît pas forcément clairement. Voir plus haut "Le décalage entre savoir et faire". Le poids des outils utilisés pour maitriser les flux et les masses d'informations (SAP, Oracle Applications...) est également à prendre en compte comme frein à la conduite du changement[25].
- Enfin, la confusion sémantique qui existe naturellement dans l'esprit des gens entre données, informations, connaissances, compétences, inférences, et intelligence n'aide pas au déploiement des démarches de gestion rationnelle des connaissances.
Effets pervers de la gestion des connaissances
modifier- L'emploi de nouvelles technologies de l'information et de la communication (NTIC) est en plein essor depuis plusieurs décennies, particulièrement lorsqu'une l'on traite de transmission de savoir. Ainsi, les universités modernisent leurs équipements informatiques, les entreprises adoptent PowerPoint comme base de communication, le mail concurrence la note de service... Or ces nouvelles technologies et de nouveaux médias n'ont pas que des avantages mais également des inconvénients[26]. Ainsi, les présentations à base de diapositives sont vivement critiquées pour les effets négatifs qu'elles auraient, occasionnant une dégradation de la qualité des informations transmises.
- La formalisation poussée à l'extrême des connaissances disponibles dans l'entreprise peut devenir un frein à l'innovation, lorsqu'elle enferme les échanges dans des procédures trop strictes. Ainsi, pour préserver le maximum de connaissance, on peut limiter la création de nouveaux savoirs et devenir contre-productif[23].
- Enfin, la centralisation des informations et connaissances, par exemple dans des bases de données, crée des problèmes de sécurité des données, qui peuvent être sensibles. Voir plus haut : "Sécurité : Confidentialité de la connaissance".
Formalisation et évolutions
modifier- Si vous souhaitez enrichir vos connaissances en gestion des connaissances par des exemples réels et contemporains, il existe la revue KMWorld qui est un mensuel paraissant depuis janvier 1998 et qui traite des évolutions ainsi que des nouvelles techniques de Gestion de Connaissance dans des contextes réels.
Sécurité : confidentialité de la connaissance
modifier[27]La confidentialité est un volet essentiel de la protection des connaissances :
- C’est le seul moyen de protection des savoir-faire et inventions non brevetables.
- La rupture de confidentialité d’une invention avant le dépôt d’une demande de brevet détruit la nouveauté de cette invention, et empêche toute protection par le brevet.
La problématique du respect de la confidentialité doit donc se trouver au cœur de toutes les décisions et mesures prises par chaque entreprise pour assurer la protection de ses innovations et connaissances. Ainsi, dès le moment où on utilise un système de gestion de connaissances, toute entité ayant vocation à y participer doit s’interroger sur la gestion de la confidentialité de ses informations stratégiques.
Acteurs concernés
modifierSalariés, stagiaires, intérimaires, personnel détaché
Les salariés de l’entreprise ayant accès aux informations stratégiques et/ou aux innovations doivent être tenus d’une obligation de confidentialité renforcée. C’est aussi recommandé pour les stagiaires, intérimaires, mais aussi pour les membres du personnel détachés d’une autre entreprise ou organisation ayant accès aux informations confidentielles. L’obligation de confidentialité doit s’imposer aux salariés tant durant leur contrat de travail, qu’après la fin de celui-ci. Or, les règlements intérieurs ne s’appliquent pas à ce personnel externe, qui devra donc signer des accords spécifiques de confidentialité.
Prestataires, sous-traitants et autres personnes externes à l’entreprise
À chaque fois qu’il existe un risque qu’un sous-traitant puisse accéder, de par les missions qui lui sont confiées, à certaines informations confidentielles, il convient de lui imposer une obligation de confidentialité, tant pour la durée du contrat de prestations ou de sous-traitance qu’après la fin de celui-ci.
Moyens de protection de la connaissance
modifierEngagements contractuels de confidentialité
Le moyen le plus efficace d’imposer une obligation de confidentialité est de faire souscrire un engagement contractuel de confidentialité. Il peut s’agir de clauses de confidentialité intégrées dans des accords plus larges, tels que contrats de travail ou contrats de sous-traitance, ou bien d’engagements spécifiques.
Système de sécurité
Le respect de la confidentialité de ses informations et innovations passe également par la mise en place d’un système de sécurité d’entreprise efficace, c’est-à-dire dans la mise en place de mesures physiques de sécurité, destinées à limiter et/ou contrôler l’accès aux informations confidentielles. Par exemple, avec accès restreint aux archives ou mesures de sécurité électroniques.
Charte de confidentialité dans l’entreprise
Outre les obligations de confidentialité, généralement prévues dans les contrats de travail, une charte de confidentialité peut être utilement mise en place au sein des entreprises. Elle décrit les règles que les salariés doivent respecter dans le traitement des informations sous toutes leurs formes (documents papier, documents électroniques, informations orales).
Traçabilité de l’information confidentielle
La traçabilité de l’information confidentielle renforce le contrôle par marquage (suivi des accès et modifications) avec une liste de toutes les informations confidentielles affectées, la forme de la communication, le destinataire, et l’usage éventuellement autorisé de l’information par ce dernier.
Gestion de contenu
modifierLa gestion de contenu est l'un des autres chantiers de l'ingénierie des connaissances. Elle vise à :
- organiser les taxonomies et thésaurus documentaire ou autres schémas de classification en s'appuyant sur des données de référence,
- unifier les différents systèmes de gestion de contenu,
- vérifier la qualité et la sécurité des données,
- vérifier la sécurité des informations manipulées par les principaux acteurs de l'entreprise (en particulier les équipes d'intelligence économique,
- optimiser les accès internet aux ressources Web.
L'utilisation des métadonnées, élément constituant de l'interopérabilité entre applications, facilite la mise en œuvre du chantier de gestion de contenu. Les métadonnées permettent de structurer les taxonomies.
- http://www.brighthub.com/computing/enterprise-security/articles/67019.aspx
- http://www.unc.edu/~sunnyliu/inls258/Introduction_to_Knowledge_Management.html
- Concernant les communautés de pratique et les dynamiques du savoir, voir Dynamique du savoir,communautés de pratique : nouvelles perspectives pour la formation par M. Tomassini
- Sur cet aspect, voir le 2e principe de la gestion des connaissances (KM) défini par Thomas H. Davenport dans Some Principles of Knowledge Management, 1995
- Par exemple, P. Hildreth and C. Kimble. The Duality of Knowledge. Information Research, 8(1), 2002.
- De la capitalisation des connaissances au management des connaissances dans l'entreprise, les fondamentaux du knoxledge management, Michel Grundstein, juillet 2003
- L'entreprise, créatrice de Savoir, Ikujiro Nonaka
- What's Your Strategy for Managing Knowledge?, Harvard Business Review Article, Morten T. Hansen, Nitin Nohria, Thomas Tierney
- Le piège des beaux discours, Jeffrey Pfeffer et Robert I. Sutton
- traduit d'après CEN Knowledge Management European Guide to good Practice in Knowledge Management, Part 4 : Guidelines for Measuring KM, Appendix 1, Example of a diagnostic tool : Knowledge Quick Scan
- (en) Nicholas G. Carr, Internet rend-il bête ?, Robert Laffont, , 320 p. (ISBN 2-221-12443-X)
- http://en.wikipedia.org/wiki/Knowledge_broker
- Les courtiers du savoir, nouveaux intermédiaires de la science, Meyer Morgan, CNRS
- http://www.andes.asso.fr/download/CRmatinee13052006.pdf
- http://en.wikipedia.org/wiki/Knowledge_intensive_business_services
- le capital immatériel des entreprises 1999
- Quand la communication nuit à l'apprentissage, Chris ARGYRIS
- Apprendre à apprendre aux plus doués, Chris ARGYRIS
- Appréhender le Knowledge Management sur LeJournalduNet
- [2] Hojoki
- http://www.blogoergosum.com/14532-facebook-wikipedia-partenariat
- Méthodes de prospection sur Viadeo
- http://www.indicerh.net/expertiseRH/article.php?sid=202
- http://en.wikipedia.org/wiki/Knowledge_management
- http://www.courtois.cc/blogeclectique/index.php?post/2006/06/28/156-la-guerre-des-erp-sap-vs-oracle-applications-1-des-interfaces-hideuses
- http://www.edwardtufte.com/tufte/powerpoint
- | Guide de la Propriété Intellectuelle