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1. ORIGINES 2. DEFINITION 3. LA SCIENCE DE LA METHODE LEGO® SERIOUS PLAY® 4. LES ENTREPRISES ET LA METHODE 5. LA CONCEPTION D’UN ATELIER 6. DOMAINES D’APPLICATION DE LA METHODE 7. PUBLICATIONS

1. ORIGINES : La méthode LEGO® SERIOUS PLAY® a été initiée à la fin des années 1990 par Kjeld Kirk Kristiansen, PDG du groupe LEGO à cette époque et petit-fils d’Ole Kirk Christiansen, fondateur de la compagnie LEGO. A cette période, le groupe LEGO perdait des parts de marché importantes face à la concurrence des jeux vidéo. Des groupes de travail faisant appel aux équipes de recherche et développement de chez LEGO ont alors été initiés pour réfléchir à la manière de relancer les affaires. C’est en utilisant les briques de la marque comme moyen d’imaginer une nouvelle stratégie commerciale que ces ateliers de réflexion collective ont été organisés. Ces exercices de groupe ont notamment permis à la société LEGO de se relancer en développant de nouveaux produits à l’appui des idées mises en avant au cours de ces séances. En parallèle, les professeurs Bart Victor et Johan ROOS, de l’école de commerce IMD de Lausanne, créent le concept de jeu sérieux en entreprise; ils s’appuyèrent sur les recherches de Jean PIAGET réalisées dans les années 1950 à propos du constructivisme, ainsi que sur ceux de Seymour Papert à propos du constructionnisme dans les années 1960. Kjeld Kirk Kristiansen encourage les travaux de Roos et Victor en parrainant par le groupe LEGO une application commerciale combinant serious game et jeu de briques. Il en résulte la création de la société Executive Discovery, dont Robert RASMUSSEN devint le Président. Par la suite, la méthode prend son essor et se développe selon deux axes : - Formation de Master Trainers chargés de former à leur tour des animateurs/facilitateurs garants du respect de la méthode. - Mise au point d’une série de produits adaptés à la méthode, issues d’une sélection rigoureuse de briques LEGO dédiées à l’élaboration des ateliers en entreprise.

2. DEFINITION : La méthodologie LEGO® SERIOUS PLAY® est un procédé conçu pour améliorer l'innovation et la performance de l'entreprise. Elle est basée sur des recherches en science cognitive démontrant que l’apprentissage par les mains favorise une compréhension plus profonde et significative du monde et de ses opportunités. “On peut apprendre plus d’un homme en une heure de jeu qu’en une année de conversation » - Platon 3. LA SCIENCE DE LA METHODE LEGO® SERIOUS PLAY® : La méthode LEGO® SERIOUS PLAY® combine des activités de modélisation métaphorique, de construction de modèles en 3D et de discussion entre les participants. L’objectif d’un atelier est d’explorer des questions complexes dans l’environnement de l’entreprise, en exploitant un nouveau moyen de recherche d’idées autour d’un travail individuel et collectif. La pédagogie constructionniste de Papert s’oppose au modèle interactionniste de l’enseignement scolaire en cela qu’il demande que chaque chose doive être comprise en étant modélisée. Alors étudiant de Piaget, Papert prétendait que les étudiants assimilaient mieux en construisant et que deux phénomènes se produisaient : le premier faisant apparaître une création, le second mettant en évidence le savoir et la compréhension. Plus de 70% des cellules cérébrales étant reliées aux mains, la manipulation des objets et la construction de modèles en 3D entraîne un apprentissage plus intense et rapide. Les mains sont au cœur de l'apprentissage constructiviste, des études sur la fonction cérébrale ayant montré que les récepteurs nerveux de nos doigts envoient des codes électriques au cerveau par l'intermédiaire du système nerveux. Dans le cortex cérébral, ces messages sont interprétés, ce qui permet d’envisager la pensée par les mains, par opposition à la croyance populaire selon laquelle le cerveau pense en premier et donne ensuite ordre aux mains d’agir. Les métaphores : L’emploi des métaphores est l’un des procédés majeurs employé dans la méthodologie LEGO® SERIOUS PLAY®. Les métaphores incitent les personnes à imaginer des situations, idées et solutions, en donnant une dimension inhabituelle et nouvelle à un objet qu’elles ont créé. La modélisation en 3D : La modélisation d’un objet en trois dimensions permet de matérialiser une pensée ou une idée. L’assemblage de briques LEGO associé à une métaphore constitue le fondement de la méthode LEGO® SERIOUS PLAY®. 4. LES ENTREPRISES ET LA METHODE : Toutes les tailles et activités d’entreprises peuvent faire appel à la méthode LEGO® SERIOUS PLAY® dès lors qu’une problématique commune et un groupe de réflexion interne ont été identifiés. De grandes organisations comme La Croix-Rouge internationale, Daimler Chrysler, eBay, Google, Microsoft, la NASA, Nokia, Orange, Roche Pharmaceutical, SABMiller, Tupperware et d’autres ont eu recours à cette méthode pour faire travailler leurs équipes. 5. LA CONCEPTION D’UN ATELIER : Un atelier utilisant la méthode LEGO® SERIOUS PLAY® est organisé par un facilitateur certifié par « The Association of Master Trainers in the LEGO® SERIOUS PLAY® Method ». Cette certification apporte toutes les garanties de maîtrise de la méthode, de ses 7 applications techniques, de la conception et de l’animation des ateliers. Selon l’envergure de la problématique, un atelier dure entre une demi-journée journée et deux ou trois jours. Des kits spécifiques de briques LEGO sont employés afin d’élaborer les ateliers et les exercices. Ces kits sont constitués d’une sélection rigoureuse de briques réalisée par le groupe LEGO, afin d’en permettre l’utilisation dans le monde de l’entreprise. Le bon déroulement d’un atelier est régi par le respect de règles de comportement précises qui s’inscrivent dans une logique de respect mutuel et d’écoute. Elles permettent à chacun de s’exprimer sans barrière ni crainte d’être critiqué, ce qui constitue l’un des fondements de la méthode. Un atelier débute par des exercices individuels suivis de constructions ou intégrations collectives, chaque réalisation étant expliquée par son créateur (individuel) ou par un rapporteur de groupe (collectif). Un atelier utilisant la méthode LEGO® SERIOUS PLAY® est un exercice sérieux, comparable à une séance de réflexion collective. L’utilisation des briques associée aux défis de construction met les participants dans les conditions de confiance qui favorise la créativité et une réflexion profonde. Ce contexte contribue à faire travailler les équipes dans un esprit d’intelligence collective et de collaboration participative dont les travaux portent sur des résultats très souvent impressionnants. 6. DOMAINES D’APPLICATION DE LA METHODE : La méthode est applicable à beaucoup de domaines dès lors qu’une problématique ou un challenge d’entreprise est identifié. Les principaux sont la stratégie d’entreprise, le management des équipes, l’innovation. 7. PUBLICATIONS • Per Kristiansen, Robert Rasmussen (2014). ‘Building a Better Business Using the Lego Serious Play Method’ • Cantoni L., Marchiori E., Faré M., Botturi L., Bolchini D. (2009). 'A systematic methodology to use Lego bricks in web communication design.' In Proceedings of the 27th ACM international Conference on Design of Communication (Bloomington, Indiana, USA, October 5–07, 2009). SIGDOC ‘09. ACM, New York, NY: 187-192. • Cantoni L., Botturi L., Faré M., Bolchini D. (2009). 'Playful Holistic Support to HCI Requirements using Lego Bricks'. In M. Kurosu (ed.), Human Centered Design, HCII 2009, LNCS 5619, Springer-Verlag, Berlin Heidelberg: 844-853. • Nolan, S., (2009). 'Physical Metaphorical Modelling with Lego as a Technology for Collaborative Personalised Learning'. In: O'Donoghue, J, (ed). Technology-supported Environments for Personalized Learning: Methods and Case Studies. (Premier Reference Source). • Statler, M., Roos, J., and B. Victor, 2009, ‘Ain’t Misbehavin’: Taking Play Seriously in Organizations,’ Journal of Change Management , 9(1): 87-107. • Statler, J., Jacobs, J. and J. Roos, 2008, ‘Performing Strategy: Analogical Reasoning as Strategic Practice’, Scandinavian Journal of Management, 24: 133–144 • Roos, J., ‘Transformative Management Education,’ 2008, in Teaching and Learning at Business Schools: Transforming the Delivery of Business Education, Bild, M., Mårtensson, P. and K. Nilsson (eds.), Gower: 63-76. • Oliver, D., and J. Roos, 2007, ‘Constructing Organizational Identity,’ British Journal of Management, 18(4): 342-358. • Roos, J., 2006, Thinking From Within: A Hands-On Strategy Practice, Palgrave Macmillan, Basingstoke (ISBN 1-4039-8670-3). • Roos, J., and R. Said, 2005, ‘Generating Managerial Commitment and Responsibility,’ European Management Review, 2: 48 - 58. • Oliver, D. and J. Roos, 2005, ‘Decision Making in High Velocity Environments: The Importance of Guiding Principles,’ Organization Studies, 26(6): 889-913. • Bürgi, P., and Jacobs, C., and J. Roos, 2005, ‘From Metaphor to Practice in the Crafting of Strategy,’ Journal of Management Inquiry, 14(1): 78-94. • Roos, J, Victor, B., and M. Statler, 2004, ‘Playing Seriously with Strategy,’ Long-Range Planning, 37(6): 549-568. • Roos, J., 2004, ‘Sparking Strategic Imagination,’ Sloan Management Review, 2004, 46(1): 96. • Grey. F., and J. Roos, ‘Playing Seriously with Strategy,’ Physics World, 2005, 18(2): 18-19. • Bürgi, P., and J. Roos, 2003, ‘Images of Strategy,’ European Management Journal, 2003, 21(1): 69-78. • Oliver, D., and J. Roos, 2000, Striking a Balance: Complexity and Knowledge Landscapes, McGraw-Hill, Maidenhead (ISBN 0 07709 556-1). • Roos, J., and B. Victor, 1999, Towards a Model of Strategy Making as Serious Play,’ European Management Journal, 17(4): 348-355. • Roos, J., and D. Oliver, 1999, ‘From Fitness Landscapes to Knowledge Landscapes’, Systemic Practice and Action Research, 12(3): 279-293. • Lissack, M., and J. Roos, 1999, The Next Common Sense: Mastering Corporate Complexity through Coherence, Nicholas Brealey Publishing, London (ISBN 1 85788 240-7). Translated into Japanese (2001) and Estonian (2002). • Roos, J., and B. Victor, ‘In Search Of Original Strategies: How About Some Serious Play?’ IMD Perspectives for Managers, 1998, (26) 15. • von Krogh, G., and J. Roos, 1995, Organizational Epistemology, Macmillan, Oxford (ISBN 0-312-12498-8). • Holland, J., 1995, Hidden order: How adaptation builds complexity. Reading, MA: Addison-Wesley. • von Krogh, G., Roos, J., and K. Slocum, 1994, ‘An Essay on Corporate Epistemology’, Strategic Management Journal, Special Issue on ‘Rethinking Strategy - The Search for New Strategy Paradigms’, 15: 53-71. • Harel, I. and Papert, S. 1991, eds. Constructionism, Ablex Publishing Corporation, Piaget, Norwood, NJ. • Piaget, J, 1951, The Child’s Conception of the World, Routledge, London.